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Merci pour cette généreuse présentation
et bonjour tout le monde.
D’entrée de jeu, je veux vous dire à quel
point je suis honoré de votre invitation. Dans chacune
de nos entreprises, nous échangeons sur une base quotidienne
nos idées sur le contexte économique et technologique
dans lequel évolue notre industrie. Des forums aussi
prestigieux que celui-ci élargissent ces échanges
et nous aident à aller de l’avant.
Comme entreprise canadienne ayant son siège social
à Montréal, c’est également très
stimulant de se retrouver parmi les grands joueurs de notre
industrie à l’échelle mondiale.
Merci, encore une fois, de m’offrir cette occasion de
m’adresser à vous.
Je dois cependant vous dire qu’en me faisant succéder
à Brian Mulroney à ce podium, vous me mettez
la marche un peu haute. Mais je ne m’en plains pas :
chez Transcontinental, nous aimons les défis !
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 Le
but de mon propos d’aujourd’hui est de vous indiquer
comment, comme imprimeur, nous voyons l’évolution
de notre industrie au cours des prochaines années et
de vous présenter notre plan de match. Je précise
« comme imprimeur » parce qu’avec nos activités
d’édition de journaux, de magazines et de livres,
et leurs développements numériques intenses,
nous nous définissons aussi comme une entreprise de
médias. C’est également le cas pour plusieurs
entreprises représentées ici aujourd’hui.
En gros, Médias Transcontinental est le quatrième
groupe de presse écrite au Canada avec plus de 3000
employés et des revenus de presque 600 millions de
dollars en 2006. En tant qu’éditeur, nous poursuivons
une stratégie ciblée : sur des communautés
géographiques du côté des journaux ou
sur des communautés d’intérêt du
côté des magazines. Nos magazines, par exemple,
sont spécialisés dans des créneaux :
intérêt féminin, maison et jardinage,
sports et loisirs, économie, et j’en passe.
« Ciblage », « créneau », «
spécialisation » : voilà des mots qui
reviendront souvent dans ma présentation d’aujourd’hui
à propos de nos activités d’impression.
Évidemment, le point de vue que j’exprimerai
aujourd’hui est celui d’un imprimeur canadien
ayant d’abord grandi dans son propre marché,
mais dont l’essentiel de la croissance proviendra dorénavant
de l’extérieur du Canada. Je veux vous parler
sans prétention, à la façon d’un
homme de terrain qui a passé la plus grande partie
de sa carrière dans l’industrie de l’impression
en Amérique du Nord et qui doit, de par sa fonction,
guider l’entreprise qu’il dirige au-delà
de la décennie actuelle. Même si je veux rester
le plus général possible, je vais illustrer
mes propos par des exemples tirés de l’entreprise
que je connais le mieux, soit Transcontinental.
M’adressant à un public d’entrepreneurs
et de gestionnaires, vous me permettrez d’être
concret et d’aller à l’essentiel. D’ailleurs,
comme j’ai pu le constater en préparant cette
réflexion, l’essentiel est souvent ce qu’il
y a de plus simple, le dur rappel à l’ordre de
la réalité.
LE MYTHE D’UNE INDUSTRIE EN PÉRIL
Je voudrais d’abord m’attaquer à un mythe
: celui d’une industrie de l’impression en péril,
sinon en phase terminale. Ce n’est pas la réalité.
La réalité, c’est qu’à l’image
des autres industries, la nôtre est en transformation
rapide et profonde, et que les défis ne manquent pas.
D’abord, nous constatons l’émergence de
nouvelles habitudes du côté des consommateurs.
Je pense entre autres à la pénétration
d’Internet et de la numérisation en général
dans la vie quotidienne, en particulier chez les jeunes. Mais
une nouvelle technologie ne fait pas disparaître la
précédente : la radio n’a pas éliminé
les journaux, la télévision n’a pas éliminé
la radio et Internet n’éliminera pas tout le
reste. Chez Transcontinental, c’est dans cette perspective
de complémentarité que nous accentuons notre
virage numérique dans l’ensemble de nos activités.
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Par ailleurs, nous assistons à la montée de
nouvelles valeurs, au premier rang desquelles la préoccupation
environnementale. Il est difficile d’en mesurer les
effets mais nous sommes très conscients qu’il
s’agit là d’une tendance lourde et irréversible.
Il n’y a qu’à voir l’unanimité
qui entoure le concept de « développement
durable », au point que des politiciens en ont
fait un thème électoral. Faut-il y voir la disparition
du papier sous la pression de cette nouvelle sensibilité
combinée à l’écran d’ordinateur
et aux nouveaux lecteurs connexes comme le baladeur numérique
ou le téléphone portable ? Je ne le crois pas.
Mais en tant qu’entreprises responsables, nous devons
maintenant intégrer cette préoccupation.
Chez Transcontinental, nous le faisons à notre façon,
soit en mobilisant nos partenaires d’affaires et, surtout,
nos gens. Nous avons d’ailleurs annoncé trois
initiatives environnementales concrètes au cours des
dernières semaines, dont l’une – en
partenariat avec Cascades – concerne une offre
de papier fait à 100 % de fibres recyclées post-consommation
destinée aux éditeurs de livres et une autre,
le lancement du premier magazine en français consacré
au développement durable au Canada.
Soit dit en passant, le papier électronique fera son
entrée en Occident en 2007. Même si ce n’est
pas pour demain la veille, les considérations environnementales
favoriseront une croissance rapide du e-paper, comme on dit.
Pour ma part, j’aime y voir pour notre industrie une
occasion complémentaire de croissance.
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Autre phénomène : le nouveau visage de la
mondialisation. Je veux parler de la montée des « économies
émergentes ». Ce phénomène
n’est pas nouveau en soi. Souvenez-vous des dragons
asiatiques des années 1980 qui, comme la Corée
du Sud ou Taïwan, sont devenus des nations fortement
industrialisées.
Ce qui est nouveau, par contre, c’est que ces nouvelles
économies émergentes constituent un contrepoids
formidable aux États-Unis et à la communauté
européenne. On n’a qu’à penser au
regroupement connu sous l’acronyme BRIC, soit le Brésil,
la Russie, l’Inde et la Chine, qui compte pour 42 %
de la population mondiale.
De puissantes multinationales sont issues de ces pays. Dans
une étude récente, le Boston Consulting Group
a identifié les 100 plus importantes et le classement
a été publié par le magazine Business
Week en juillet dernier. Au cours des quatre dernières
années, leur croissance moyenne a été
de 24 %. On les retrouve dans à peu près
tous les secteurs d’activité.
Ces multinationales sont le fer de lance de l’expansion
économique de leur pays d’origine. Leur marché
intérieur leur permet de créer une base industrielle
solide, avec une main-d’œuvre bon marché,
et elles bénéficient du soutien actif de leur
gouvernement sur les marchés extérieurs. Elles
ont d’ailleurs les moyens financiers de s’imposer
sur les marchés internationaux.
En raison de sa population et de son potentiel énorme,
la Chine vient au premier rang des pays émergents.
Elle a connu une croissance moyenne de 10 % par année
au cours des 20 dernières années. Ses imprimeries,
entre autres, se construisent ou se modernisent à un
rythme rapide et se tournent de plus en plus vers l’exportation.
Quoi faire ?
Chez Transcontinental, nous avons effectué des études
sur ce phénomène et un groupe de dirigeants
a fait un séjour en Chine. La situation varie d’une
entreprise à l’autre. Pour notre part, nous en
avons conclu que certaines catégories de livre surtout
étaient menacées par les imprimeurs chinois.
La bonne nouvelle, c’est que nos autres produits d’impression,
qui représentent 85 % de nos ventes, le sont peu
ou pas du tout.
Le gros avantage des imprimeurs chinois, c’est leurs
prix très bas. Leur matière première
est moins chère et ils profitent d’une main-d’œuvre
à très bon marché : par exemple, un pressier
y gagne 1000 dollars par année alors qu’ici
c’est 60 000 dollars. Par contre, le plus
grand ennemi des imprimeurs chinois, c’est le temps.
Autrement dit, la concurrence de la Chine est maximale pour
des livres avec beaucoup de contenu de main-d’œuvre
ou dans le cas de beaux livres d’art à grand
format qui se vendent cher et dont la sortie sur le marché
peut tolérer des délais de livraison de plusieurs
semaines.
Or, chez Transcontinental, nous sommes spécialisés
dans les courts et moyens tirages, c’est-à-dire
entre quelques milliers d’exemplaires jusqu’à
150 000, pour lesquels il n’y a pas grand avantage
à aller se faire imprimer en Chine. Depuis plusieurs
années, nous avons aussi développé avec
beaucoup de succès l’impression numérique
à très court tirage dont le délai de
livraison, d’à peine huit jours.
Par ailleurs, notre proximité du client et de ses besoins
nous permet de multiplier les services à valeur ajoutée,
en amont comme en aval de l’impression. Nous investissons
massivement aussi dans l’amélioration de notre
efficacité. Par exemple, notre nouvelle usine ultramoderne
de Louiseville, inaugurée l’an dernier, nous
permettra non seulement de réduire nos coûts,
mais également nos temps de cycle de moitié.
Nos clients pourront ainsi aller au marché beaucoup
plus rapidement.
Enfin, nous avons toujours été réputés
pour être à l’avant-garde de la technologie.
Dorénavant, nous visons à être les premiers
au monde. Ainsi, nous avons complété en juin
dernier, à notre imprimerie de Beauceville, l’installation
de notre première presse de la nouvelle technologie
Goss d’autotransfert qui nous permet de passer d’un
projet d’impression à l’autre sans interruption.
Il s’agit d’un investissement de 20 millions
de dollars.
Voilà comment nous nous positionnons en Amérique
du Nord pour ce qui est de l’impression de livres et
réagissons concrètement à la concurrence
de la Chine.
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Un mot, enfin, sur la consolidation de notre industrie.
C’est une réalité présente, mais
quasi permanente depuis au moins une bonne dizaine d’années.
Il n’y a donc rien de nouveau sous le soleil de ce côté-là.
Par exemple, en 2004, on comptait en Amérique du Nord
32 000 imprimeurs commerciaux, soit 6000 de moins
qu’en 1998. Par ailleurs, une étude de 2005 indiquait
que les 50 imprimeurs les plus importants ne contrôlaient
que 30 % du marché environ.
La consolidation intensive des dix dernières années
se poursuivra donc. Nous sommes confrontés à
une concurrence accrue et à une consolidation de nos
propres clients qui exercent une pression à la baisse
sur les prix. Il faut donc s’attendre à de nombreuses
autres fusions, et souvent de gros joueurs. L’exemple
le plus récent – l’acquisition par
le numéro un mondial, Donnelley, du numéro 8,
Banta, et deux autres imprimeurs – en est un signe
avant-coureur.
Soit dit en passant, avec des revenus d’impression de
1,5 milliard de dollars américains en 2006,
Transcontinental vient au sixième rang en Amérique
du Nord.
Autre manifestation de la consolidation : l’accentuation
de rationalisations de toutes sortes. Nous assistons ainsi
à des regroupements d’activités, des fermetures
ou des vente d’entités, à la remise en
question d’activités trop menacées ou
dont les barrières à l’entrée sont
insuffisantes, à la mise en place de mesures constantes
d’amélioration de l’efficacité et
de réduction des coûts, et j’en passe.
Pour notre part, nous avons réalisé de grands
projets de réorganisation et de regroupement. J’ai
une très grande confiance dans notre position et dans
notre plateforme pour l’avenir.
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Bref, l’industrie de l’impression traverse une
période de turbulences. Faut-il, comme certains observateurs,
parler d’une « crise existentielle » ?
Encore une fois, je ne le crois pas. J’y vois plus simplement
la poursuite de la transformation rapide des dix dernières
années.
Ceci est également vrai de la grande majorité
des industries. On ne produit plus le pain comme il y a 20
ans, ni les mêmes catégories : voyez la
prolifération des produits « santé »
ou faits de fibres naturelles. Comparez les succursales bancaires
des années 1980 avec les services automatisés
et numérisés d’aujourd’hui. Même
chose du côté de l’édition de livres,
de magazines ou de journaux. Notre industrie n’est donc
pas une exception.
Pour sa part, au cours des dix dernières années,
Transcontinental a réussi à tirer son épingle
du jeux. Ma conviction, c’est que nous avons les gens,
la culture d’entreprise et la stratégie pour
continuer à faire partie des gagnants.
QUELQUES GRANDES TENDANCES
Comment poursuivre notre croissance au cours de la prochaine
décennie ? Ce n’est pas à vous que
j’apprendrai que la réponse repose sur deux piliers
: une stratégie réaliste à l’international,
basée sur ses avantages concurrentiels et ses capacités
d’exécution; et une anticipation des grandes
tendances du marché, c’est-à-dire reflétant
les besoins émergents de nos clients.
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Parlons d’abord d’international. Toutes nos
entreprises ont à se positionner à l’extérieur
de leur marché national.
Transcontinental est le plus important imprimeur au Canada
avec des revenus de 1,7 milliard de dollars canadiens.
Nous occupons le premier rang dans la très vaste majorité
de nos créneaux : impression de circulaires et
d’encarts, de livres, de journaux, de marketing direct
et de produits commerciaux comme les rapports annuels, les
brochures, les affiches, etc. Nous sommes également
un fort deuxième dans les magazines et les catalogues.
La conclusion s’impose d’elle-même :
l’essentiel de notre croissance future proviendra de
l’international. Or, à l’international,
notre croissance est résolument ciblée et sur
le plan géographique, ce sont les États-Unis
et le Mexique qui constituent notre marché prioritaire.
Actuellement, nous tirons près du tiers de nos revenus
d’impression du marché américain, soit
environ 600 millions de dollars canadiens. La moitié
est exportée à partir du Canada, surtout des
livres, des catalogues et des magazines; l’autre moitié
est produite sur place, essentiellement des produits et services
de marketing direct.
Cette diversification géographique nous apparaît
naturelle puisque nos économies sont intégrées
à un très haut niveau.
Notre stratégie est également ciblée
sur le plan des produits et services. Autrement dit, nous
poursuivons une stratégie de créneau :
nous ne visons pas à devenir l’un des plus gros
imprimeurs globalement, mais plutôt à être
le meilleur dans un certain nombre de segments à forte
croissance où nous disposons d’une expertise
et d’un avantage concurrentiels. Ce sont généralement
des expertises que nous avons d’abord développées
au Canada.
Je connais bien le marché américain pour y avoir
travaillé pendant plusieurs années et je suis
convaincu que nous avons la bonne stratégie.
Je vous donne un exemple : le marketing direct. Avec nos installations
en Pennsylvanie, en Californie et au Texas, nous couvrons
l’ensemble de l’Amérique du Nord. Avec
des revenus annuels de 300 millions de dollars, nous
sommes l’un des plus importants fournisseurs de services
intégrés de marketing direct aux États-Unis
et le premier auprès des institutions financières.
Nous comptons parmi nos clients American Express, Bank of
America et Citibank.
Nous sommes présents aux États-Unis dans ce
créneau depuis 1999. Cependant, les étapes majeures
de notre implantation datent de 2003 et 2005 avec l’acquisition
de deux entreprises complémentaires : la première,
CC3, vraiment forte dans la vente, et la seconde, JDM, des
maîtres dans l’efficacité opérationnelle.
En 2006, nous avons complété la réorganisation
et la modernisation de nos activités en Pennsylvanie,
entre autres en consolidant quatre usines en une seule à
Warminster et en finalisant le plan d’intégration
de JDM. Nous avons aujourd’hui le modèle d’affaires
et l’équipe pour renforcer notre position dans
cette industrie aux États-Unis, notamment par des acquisitions.
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Cela m’amène à vous parler d’une
grande tendance qui est en voie de transformer notre industrie
: la personnalisation publicitaire. Le marketing de masse
ne disparaîtra pas, mais la personnalisation répond
directement aux attentes des annonceurs soucieux de mieux
cibler leurs consommateurs afin d’avoir un meilleur
retour sur leur investissement.
Pour Transcontinental, la personnalisation est comme une seconde
nature. Je vous parlais tout à l’heure de nos
publications qui sont ciblées par communauté
géographique ou par communauté d’intérêt.
Pour sa part, notre réseau de distribution de porte
en porte repose sur des données sociodémographiques
et son contenu peut varier d’un quartier à l’autre
ou même d’une rue à l’autre. En fait,
la personnalisation touche l’ensemble de nos activités.
Par exemple, pour le San Francisco Chronicle que nous allons
imprimer à partir de 2009, nous produirons environ
400 éditions différentes de ce quotidien :
différentes par le contenu et par les encarts.
C’est donc tout naturel pour nous d’être
devenus un important joueur de l’industrie du marketing
direct aux États-Unis. C’est un créneau
qui vit par la gestion des bases de données et qui
est appelé à connaître une très
forte croissance.
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Autre tendance irréversible : la volonté des
entreprises de réduire le nombre de leurs fournisseurs.
C’est d’ailleurs l’un de nos premiers réflexes
quand nous portons notre chapeau de client. En retour, nous
exigeons des « heureux élus »
qu’ils couvrent l’éventail le plus large
possible de nos besoins dans leur domaine.
La diminution du nombre de fournisseurs est maintenant une
tendance bien ancrée dans la culture d’affaires
contemporaine, toutes industries confondues. Cette tendance
a des effets concrets sur nos entreprises puisque cela oblige
à faire partie des deux ou trois meilleurs fournisseurs
de chacun de nos clients. Sinon, il vaut mieux en sortir.
Fort heureusement, Transcontinental est née et a vécu
de ce concept. Ainsi, nous avons été les premiers
au Canada à offrir aux détaillants un service
complet de prépresse-impression-distribution pour leurs
circulaires à travers un guichet unique. C’est
dans cette perspective aussi que depuis plusieurs années,
nous réorganisons nos ventes, notamment à travers
des initiatives de ventes croisées. La plus récente
réalisation sur ce front est le contrat d’une
valeur de 350 millions de dollars, sur cinq ans, que
nous venons de signer avec la Compagnie de la Baie d'Hudson
pour l’impression de toutes ses circulaires. Ce montant
comprend 75 millions de dollars de nouveaux revenus pour
l’utilisation de plusieurs autres de nos produits et
services à valeur ajoutée, notamment la gestion
des bases de données et des programmes de fidélisation.
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La volonté de réduire le nombre de ses fournisseurs
connaît son plus grand aboutissement dans l’impartition,
c’est-à-dire quand des clients vous confient
une étape complète de leur chaîne de production.
Vous savez, il en faut de la confiance pour retenir un ou
deux fournisseurs seulement ou pour confier des étapes
complètes de son processus de production à un
partenaire ! Cela exige un atout précieux qui ne s’improvise
pas : la crédibilité d’affaires. Il n’y
a pas de raccourci. Celle-ci se bâtit patiemment au
fil des ans auprès des investisseurs, des clients,
de ses employés, ou en matière de responsabilité
sociale et environnementale.
L’impartition est un prolongement naturel de notre modèle
d’affaires basé sur la proximité du client.
Je vous donne quelques exemples.
Ainsi, nous offrons à nos clients de marketing direct
aux États-Unis de prendre en charge la totalité
de leurs campagnes. De grands détaillants canadiens
ont transféré chez nous leurs services de prémédia;
une fois leur contenu numérisé par nous, ils
peuvent l’utiliser sur d’autres plateformes. Nous
offrons également des services d’édition
à contrat. Une fois que vous faites partie de la chaîne
de valeur d’un client, vous devenez un véritable
partenaire. Ce que nous atteignons en fait, c’est une
fidélisation maximale du client. C’est là
le nerf de la guerre.
Mais c’est dans l’impartition de l’impression
de journaux que nous nous distinguons le plus à l’échelle
de l’Amérique du Nord !
Transcontinental est le plus important imprimeur de journaux
au Canada avec des revenus annuels de plus de 250 millions
de dollars. Nous avons un réseau d’usines qui
s’étend de Saint-Jean, Terre-Neuve, jusqu’à
Vancouver. Nous imprimons quelque 200 journaux, dont
une vingtaine de quotidiens.
Notre projet d’affaires Évolution 2010
a identifié ce segment comme l’un des principaux
pôles de croissance et cette croissance passera surtout
par les États-Unis. Nous allons devenir dans l’impression
de journaux ce que nous sommes déjà dans le
marketing direct. C’est notre plan de match.
L’industrie des quotidiens est en transformation rapide
à travers le monde. Les journaux représentent
30 % des dépenses publicitaires. Comme d’habitude
dans les périodes de transformation accélérée,
il y aura des gagnants et des perdants. Notre stratégie
est de nous associer aux innovateurs qui ont décidé
de faire partie des gagnants. En fait, notre modèle
d’impartition est taillé sur mesure pour eux.
Nous permettons en effet aux éditeurs de se concentrer
sur leur fonction première, soit de promouvoir leur
marque en créant un contenu et un graphisme de grande
qualité et en faisant de l’innovation une priorité.
Nous mettons également à leur disposition les
plus récentes technologies pour leur permettre d’attirer
les nouvelles générations de lecteurs et d’annonceurs.
Je pense entre autres à une reproduction couleur plus
grande et de qualité supérieure, et à
une distribution ciblée.
Non seulement notre modèle est-il à la fine
pointe de la technologie, il est également à
la fine pointe sur le plan humain, avec une organisation du
travail innovatrice, souple et efficace.
Ce modèle, nous l’avons développé
au Canada avec, entre autres, The Globe and Mail et
La Presse. En 2005, nous avons mis en œuvre un
plan audacieux pour l’implanter aux États-Unis.
Cette même année, nous avons commencé
l’impression de The New York Times pour les marchés
de l’Ontario et du nord de l’État de New
York dans le cadre d’un contrat de dix ans. La très
grande satisfaction de ce client, et sa notoriété,
nous ont valu une grande crédibilité auprès
des éditeurs de journaux américains.
Un pas majeur a été franchi en novembre dernier
quand nous avons annoncé la signature d’un contrat
de 15 ans, évalué à un milliard de dollars
américains, par lequel Hearst Corporation nous confiait
l’impression du San Francisco Chronicle et de
ses produits reliés. Contrairement aux ententes signées
avec les éditeurs de journaux canadiens, ce contrat
exclut le papier. Sur une base comparable, sa valeur atteindrait
environ deux milliards de dollars américains.
Rappelons que le San Francisco Chronicle occupe le
premier rang dans la région de la Baie de San Francisco,
le cinquième marché le plus populeux aux États-Unis,
et se classe au 14e rang des quotidiens à l’échelle
du pays avec un tirage quotidien moyen de plus de 400 000 exemplaires.
Aujourd’hui, nous sommes à divers stades de discussion
avec plusieurs gros joueurs aux États-Unis. Je peux
vous dire que notre modèle est très bien reçu
partout, avec encore un plus grand intérêt depuis
novembre dernier. Le potentiel de développement pour
Transcontinental est énorme. Nous sommes optimistes.
Mais il faut comprendre qu’il s’agit d’un
long processus. Dans le cas du San Francisco Chronicle,
par exemple, il s’est écoulé 18 mois
entre notre première présentation et la signature
du contrat.
Nous avons créé, au début de l’année,
une division qui se consacre à temps plein au développement
de l’impression de journaux aux États-Unis.
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Un mot en terminant sur le plus important investissement
que nous pouvons faire comme entreprise : je veux dire
l’investissement dans nos gens. Ça, c’est
une tendance qui devrait être permanente, si vous me
permettez cette contradiction ! Pour ma part, j’en
ai fait l’élément numéro un de
mon crédo d’affaires. Ce sont vraiment les gens
qui font la différence ! La meilleure des stratégies
ne mène nulle part si nous n’avons pas les gens
pour l’exécuter. Des gens motivés, dévoués,
qualifiés, capables de s’adapter rapidement aux
nouvelles technologies et travaillant en équipe. Également
des gens encadrés par des leaders capables d’enthousiasmer,
de développer le talent autour d’eux, de transmettre
la vision de l’entreprise et d’établir
un climat de confiance.
C’est pour cela que notre projet d’affaires Évolution
2010 met un accent très fort sur le développement
du leadership à tous les niveaux de l’entreprise.
À ce jour, par exemple, quelque 1500 gestionnaires
ont suivi les trois premiers modules de la formation Mission : Leadership.
Entreprise en 2004, cette formation sera complétée
en février 2008.
Il s’agit là du trait le plus important, à
mes yeux, de la différence « Transcontinental ».
Je vous remercie de votre attention. Nous pouvons maintenant
passer à la période des questions, ma partie
préférée.
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