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Chers invités et amis,
Quand la Chambre de commerce du Montréal métropolitain
m’a invité comme conférencier, mon premier
réflexe a été de relire le discours que
j’avais prononcé à cette même tribune
en 1996, à l’occasion du 20e anniversaire de
Transcontinental. J’ai trouvé l’exercice
révélateur du chemin que nous avons parcouru
depuis.
Michael Sabia, président
et chef de la direction de BCE, coprésident avec Rémi
Marcoux de la campagne de souscription 2006 de Centraide du
Grand Montréal
Comme vos entreprises, Transcontinental a beaucoup
grandi en dix ans. En 1996, nos revenus avaient été
de 915 millions de dollars alors qu’ils atteindront
environ 2,3 milliards en 2006 et nous avons plus que
doublé le nombre de nos employés qui dépasse
aujourd’hui 14 000. Par ailleurs, nous nous sommes
étendus jusqu’au Mexique et sommes devenus un
joueur majeur dans le marketing direct aux États-Unis,
un créneau en pleine croissance.
Le Québec économique s’est également
enrichi de nombreuses entreprises. Derrière de grandes
réussites publiques comme Alimentation Couche Tard,
il y a de nombreuses entreprises moins connues mais bien établies
dans leur créneau, ici comme sur la scène internationale.
C’est le nouveau Québec inc.
Le contexte économique dans lequel nous évoluons
a beaucoup changé aussi. Par exemple, en 1996, je parlais
de la mondialisation de l’économie. Mais à
l’époque, cela voulait surtout dire d’être
capables de faire face, chez nous, à la concurrence
d’entreprises japonaises, américaines ou européennes
et d’aller les concurrencer dans leur pays, surtout
aux États-Unis. La mondialisation de l’économie
est une réalité bien différente aujourd’hui
et beaucoup plus complexe.
Nous voici à la porte de mon propos que
j’ai intitulé « Québec inc.
à l’heure de la Chine ».
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Ce qui a marqué la dernière décennie,
c’est la montée de ce que nous appelons les « économies
émergentes ». Ce phénomène
n’est pas nouveau en soi. Souvenez-vous des dragons
asiatiques des années 1980 qui, comme la Corée
du Sud ou Taïwan, sont devenus des nations fortement
industrialisées. Ce qui est nouveau, par contre, c’est
que ces nouvelles économies émergentes ont un
poids et un potentiel de beaucoup supérieurs.
Prenons le regroupement de pays émergents connu sous
l’acronyme BRIC, soit le Brésil, la Russie, l’Inde
et la Chine. Ces quatre pays, qui comptent pour 42 %
de la population mondiale, constituent un contrepoids formidable
aux États-Unis et à la communauté européenne.
Plusieurs multinationales occidentales en dépendent
pour leur croissance.
Autre caractéristique nouvelle : l’apparition
de puissantes multinationales issues de ces pays mêmes.
Dans une étude récente, le Boston Consulting
Group a identifié les 100 plus importantes et le classement
a été publié par le magazine Business
Week en juillet dernier. De ce nombre, 44 proviennent
de Chine, 21 de l’Inde, 12 du Brésil, et 12 autres
sont localisées en Russie, en Turquie ou en Égypte.
Au cours des quatre dernières années, leur croissance
moyenne a été de 24 %. On les retrouve
dans à peu près tous les secteurs d’activité.
Juste pour vous donner un ordre de grandeur, ces 100 entreprises
ont eu, en 2005, des revenus combinés de 715 milliards
de dollars américains et un bénéfice
d’exploitation de 145 milliards, et leurs actifs
atteignaient une valeur de 500 milliards.
Ces multinationales sont le fer de lance de l’expansion
économique de leur pays d’origine. Leur marché
intérieur leur permet de créer une base industrielle
solide, avec une main-d’œuvre bon marché,
et elles bénéficient du soutien actif de leur
gouvernement sur les marchés extérieurs. Elles
ont les moyens financiers de s’imposer sur les marchés
internationaux. Nous avons tous suivi la saga de l’offre
d’achat d’Inco, le plus important producteur de
nickel au monde, par la société brésilienne
CVDR pour la bagatelle somme de 19 milliards de dollars
comptant. Aucune société américaine ou
européenne n’a pu égaler cette offre.
Un grand quotidien européen a qualifié ce phénomène
de « mondialisation à l’envers ».
En raison de sa population et de son potentiel
énorme, la Chine vient au premier rang des pays émergents.
Elle a connu une croissance moyenne de 10 % par année
au cours des 20 dernières années. Ses usines
se construisent ou se modernisent à un rythme rapide
et son marché intérieur ne parvient tout simplement
plus à absorber la capacité supplémentaire
de production. On apprenait même, il y a quelques semaines,
que la Chine avait commencé à exporter du papier
journal vers les états de la côte ouest américaine.
Cela s’ajoute aux biens de consommation durable, aux
matières premières, à la technologie,
aux télécommunications, et j’en passe.
Sans compter les biens culturels. Nous sommes devenus de grands
consommateurs de biens culturels avec un contenu d’ici
mais manufacturés en Chine : des livres, des magazines,
des affiches, des cartes postales ou des peintures, pour m’en
tenir aux imprimés. Depuis mon discours de 1996, le
déficit commercial du Canada pour la seule industrie
culturelle est passé de 75 millions de dollars
à 278 millions.
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Pour nos entreprises, la question se pose donc
de façon urgente : ces économies émergentes,
au premier rang desquelles la Chine, constituent-elles une
menace ou une nouvelle occasion de développement ?
J’ai pensé qu’il serait d’intérêt
pour vous de savoir comment une entreprise associée
à Québec inc. comme Transcontinental vit cette
nouvelle réalité dans son secteur particulier.
Par ailleurs, comme il s’agit d’un sujet vaste
et complexe, j’ai pensé vous offrir un portrait
plus global en me faisant aider. Vous verrez cela plus tard.
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À l'écran,
témoignage vidéo d'Henri-Paul Rousseau, président
et chef de la direction de la Caisse de dépôt
et placement du Québec
Transcontinental est une entreprise résolument
nord-américaine. À l’international, les
États-Unis constituent notre marché prioritaire.
Nous y poursuivons une stratégie de créneau :
l’objectif n’est pas d’être le plus
gros mais le meilleur dans chacun de nos créneaux.
Tout cela pour vous dire que c’est d’abord comme
menace que la Chine est apparue sur notre écran radar.
Au cours des dernières années, des clients nord-américains
ont commencé à y faire imprimer certains produits.
En tant qu’entreprise responsable vis-à-vis de
nos employés et de nos actionnaires, nous avons réagi
rapidement à ces premières alertes.
D’abord, nous avons fait un constat : la Chine
devient une menace maximale quand il s’agit de produits
imprimés avec beaucoup de contenu de main-d’œuvre
et qui sont insensibles aux délais de livraison. Nous
avons donc procédé à une révision
en profondeur de notre portefeuille d’activités
à la lumière de ces critères. Vous voyez
à l’écran nos principaux segments d’activité
pour ce qui est des revenus et, entre parenthèses,
leurs revenus approximatifs en 2006.
Avec les gens d'affaires
qui ont apporté leur témoignage sur vidéo
: Michel Tassé, Alain Com-Nougué, Henri-Paul
Rousseau, Gwen Klees (représente Laurent Verreault)
et Pierre Fillion
À l’écran :
• Édition de magazines, de journaux et de livres
(500 M$)
• Distribution de porte en porte de matériel
publicitaire (100 M$)
• Impression de journaux (220 M$)
• Impression de circulaires (450 M$)
• Produits et services de marketing direct aux États-Unis
(275 M$)
• Impression de catalogues et de magazines (300 M$)
• Impression de produits commerciaux (280 M$)
• Impression de livres (150 M$)
À première vue, la menace n’apparaît
pas très grande pour nous.
Pour des raisons évidentes, nos activités d’édition
et de distribution, qui représentent le quart de nos
revenus, échappent à ce type de concurrence.
Y échappent aussi une grande partie des produits que
nous imprimons parce qu’ils sont très sensibles
à la rapidité d’exécution et aux
délais de livraison : l’impression de journaux,
de circulaires et autres produits destinés aux détaillants
qui se font sur une base quotidienne ou hebdomadaire. Pour
sa part, le marketing direct, qui intègre la gestion
de bases de données, la conception et l’impression
de produits imprimés complexes, et le publipostage
y échappe également. Ces activités représentent
les trois quarts de nos revenus.
Par contre, sont plus vulnérables l’impression
de catalogues et de magazines, de produits commerciaux comme
les affiches ou les brochures et l’impression de livres.
Mais à des degrés très divers. Par exemple,
il y a une grande différence entre un magazine hebdomadaire
comme Time, dont nous imprimons l’édition
canadienne, et un magazine mensuel ou trimestriel.
Mais nous avons voulu en savoir plus et je suis allé
en Chine avec deux de nos dirigeants. Nous avons visité
une dizaine d’imprimeries dans plusieurs grandes villes,
discuté avec leurs dirigeants et avec leurs fournisseurs
européens ou nord-américains, et rencontré
des observateurs de la scène chinoise.
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De façon générale, nous
nous sommes aperçus que notre image de la Chine était
dépassée. La Chine a un plan de développement
pour chacun de ses secteurs et un modèle qui s’inspire
largement de la Corée du Sud.
Il y a 15 ans, des sociétés coréennes
comme LG Electronics et Samsung produisaient des équipements
électroniques de bas de gamme, vite faits et pas chers.
Elles étaient des expertes dans la production à
faible coût. Aujourd’hui, elles ont rejoint, voire
dépassé, les Sony de ce monde en matière
de qualité, de technologie, de design et de gestion
de la marque.
C’est ce modèle que veut suivre la Chine. En
mettant l’accent sur les technologies et l’innovation,
elle veut passer d’une économie basée
sur la main-d’œuvre à bon marché
à une économie basée sur le savoir et
la valeur ajoutée. Pour ce faire, elle a bien moins
besoin de nos capitaux que de notre « know-how »
et de nos technologies. Elle veut briser sa dépendance
technologique envers l’Occident. L’un de ses fleurons,
Huawei Technologies, une concurrente directe de Cisco dans
l’industrie des télécommunications, a
dépensé, en 2005 seulement, 558 millions de
dollars en recherche et développement. Son centre compte
7000 ingénieurs.
C’est sur cette toile de fond que vient
se greffer le développement de son industrie de l’impression
et notre positionnement d’entreprise.
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Au cours des dernières années,
l’industrie de l’impression en Chine a subi une
profonde transformation. Les petites entreprises d’État
peu productives ont été regroupées ou
carrément fermées; on a construit des usines
ultramodernes et on les a spécialisées; on a
permis la création d’entreprises privées
ou de partenariats entre l’État et des sociétés
étrangères; et on a modernisé les usines
existantes. De 2002 à 2005, l’industrie de l’impression
a connu une croissance annuelle moyenne de 20 %, soit deux
fois plus que l’ensemble de l’économie
chinoise, et a été l’un des secteurs avec
les marges de rentabilité les plus élevées.
Leur objectif avoué d’ici 2015 est de devenir
un pôle incontournable sur l’échiquier
mondial.
Nous sommes revenus avec une double conclusion : que
la concurrence de la Chine se ferait de plus en plus forte
dans certains segments de notre industrie; et que l’activité
la plus à risque pour Transcontinental était
l’impression de livres, un segment qui fait partie de
notre stratégie de développement. Rappelons
que Transcontinental est le plus important imprimeur de livres
au Canada et que 60 % de notre production est destinée
au marché américain.
Quoi faire ?
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Le gros avantage des imprimeurs chinois, c’est
leurs prix très bas. Ils profitent d’une main-d’œuvre
à très bon marché : par exemple,
un pressier y gagne 1000 dollars par année alors qu’ici
c’est 60 000 dollars. Pour ce qui est des matières
premières, le papier fabriqué en Chine est non
seulement moins cher que celui d’ici, mais l’État
ajoute une subvention de 12 à 15 % quand il est
destiné à des produits exportés. Par
contre, le plus grand ennemi des imprimeurs chinois, c’est
le temps.
Autrement dit, la concurrence de la Chine est maximale pour
des livres avec beaucoup de contenu de main-d’œuvre
ou dans le cas de beaux livres d’art à grand
format qui se vendent cher et dont la sortie sur le marché
peut tolérer des délais de livraison de plusieurs
semaines.
Chez Transcontinental, nous sommes spécialisés
dans les courts et moyens tirages, c’est-à-dire
de quelques centaines d’exemplaires à 200 000
comme dans le cas d’un best-seller comme Harry Potter,
avec des cycles de production très courts. C’est
ce positionnement que nous avons entrepris de renforcer à
la lumière de la menace chinoise.
Par exemple, depuis quelques années, nous avons développé
avec beaucoup de succès l’impression numérique
à très court tirage. Nous imprimons près
d’une centaine de titres par mois dont le tirage moyen
est de 800 exemplaires et le délai de livraison est
d’à peine 10 jours. Les éditeurs peuvent
ainsi faire un test de marché et décider par
la suite d’imprimer de plus grandes quantités.
Nous avons spécialisé notre usine de Sherbrooke
dans ces très courts tirages.
Par ailleurs, nous investissons comme jamais dans l’amélioration
de notre efficacité, ainsi que dans des services à
valeur ajoutée, en amont et en aval de l’impression.
Par exemple, nous avons inauguré, en juin dernier,
notre toute nouvelle usine ultramoderne de Louiseville qui
représente un investissement de 25 millions de
dollars. Non seulement nous allons réduire nos coûts,
mais nous visons à réduire nos temps de cycle
de moitié, ce qui permettra à nos clients d’aller
au marché beaucoup plus rapidement.
Au centre, Isabelle Hudon,
présidente de la Chambre de commerce du Montréal
Métropolitain
Notre usine de Louiseville renforce également
notre positionnement dans l’impression de livres en
noir et blanc en Amérique du Nord, particulièrement
pour les courts et moyens tirages. Dans cette catégorie,
il y a peu d’économie pour les éditeurs
à se faire imprimer en Chine.
Enfin, nous avons toujours été réputés
pour être à l’avant-garde de la technologie.
Nous visons à être dorénavant les premiers
au monde. C’est dans cette perspective que nous avons
complété en juin dernier, à notre imprimerie
de Beauceville, l’installation de la première
presse au monde de la nouvelle technologie Goss d’autotransfert.
Cette presse très automatisée de 20 millions
de dollars diminue nos coûts, raccourcit les délais
de livraison et accroît la qualité des produits.
Nos investissements à Louiseville et à Beauceville
renforcent également Transcontinental dans un créneau
qui ne peut souffrir aucun délai : la réimpression
de best-sellers. Pour les éditeurs, il faut en effet
battre le marché quand il est chaud. Nous sommes à
même de leur offrir le temps de production le plus court
de l’industrie, que ce soit pour des livres en noir
et blanc ou en couleurs.
Voilà comment nous réagissons concrètement
à la concurrence de la Chine. Nous disposons également
d’avantages concurrentiels que je qualifierais de « permanents
et durables ». Je pense à notre modèle
d’affaires basé sur la proximité du client,
notre capacité à comprendre ses besoins et à
développer les produits et services appropriés.
Je pense aussi à notre main-d’œuvre qualifiée,
dévouée et capable de s’adapter rapidement
aux nouvelles technologies.
Loin de moi l’idée de sous-estimer la concurrence
des économies émergentes mais j’ai la
conviction que Transcontinental est en bonne position pour
y faire face.
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Quelques mots maintenant sur l’autre
volet de la question : la Chine constitue-t-elle une
occasion de développement ?
À première vue, l’industrie de l’impression
paraît attrayante. La demande intérieure pour
les produits imprimés y connaîtra une croissance
exponentielle au cours des prochaines décennies. D’ailleurs,
à la fin de septembre, le fabricant d’équipements
d’impression Heidelberg inaugurait son usine de Shanghaï
et annonçait tout de suite un projet d’agrandissement
pour 2007. Par ailleurs, la présence étrangère
y est encore faible par rapport à d’autres secteurs
d’activité : un maigre 2 % par rapport à
29 % dans l’industrie du plastique ou 37 %
dans le textile. Des imprimeurs américains comme Banta
ont annoncé leur intention d’acheter une entreprise
locale en partenariat et l’entreprise privée
est plus encouragée qu’autrefois.
Pour Transcontinental, il s’agit cependant d’une
perspective à moyen terme.
Sur le terrain, nous avons découvert l’autre
facette de la réalité. La Chine reste une économie
fermée. Le dirigisme économique, hérité
de plus de 50 ans de régime communiste, est encore
bien ancré. Les sociétés d’État,
qui gèrent chacune leur secteur industriel, sont très
puissantes et indépendantes. Un obstacle supplémentaire
touche l’industrie de l’impression. Les produits
imprimés constituent les principaux véhicules
d’information du pays et l’État n’est
pas prêt à céder le contrôle de
la production à l’entreprise privée, encore
moins à une entreprise étrangère. Quand
on accepte des partenariats, les entreprises étrangères
y ont une participation minoritaire.
La libéralisation de l’économie sera donc
un lent processus.
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De dos, en conférence
de presse après le discours
Depuis le début, j’ai parlé
particulièrement de l’industrie de l’impression.
J’ai pensé qu’il serait intéressant
d’avoir un portrait un peu plus large. J’ai donc
demandé à cinq gens d’affaires s’ils
voyaient la Chine comme une menace ou comme une occasion de
développement.
Écoutons d’abord Henri-Paul Rousseau, président
et chef de la direction de la Caisse de dépôt
et placement du Québec.
(Témoignages vidéo :
• Henri-Paul Rousseau, président et chef de la
direction de la Caisse de dépôt et placement
du Québec
• Pierre Fillion, directeur par intérim pour
le Québec de l’Association canadienne de l’industrie
des plastiques
• Alain Com-Nougué, président d’Aciflex
• Michel Tassé, président de Groupe Fertek
• Laurent Verreault, président du conseil et
chef de la direction de Groupe Laperrière & Verreault)
Merci beaucoup, Henri-Paul, Pierre, Alain, Laurent et Michel.
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Il est maintenant temps de conclure.
Quand j’ai fondé Transcontinental en 1976, les
entreprises d’ici avaient commencé à prendre
une place significative dans notre économie. En fait,
les gens d’affaires n’attendaient qu’un
coup de pouce pour passer en seconde vitesse.
Cet élan nous a été donné
en 1979 par la création du Régime d’épargne-actions.
Le fameux RÉA ! En incitant les Québécois
à investir dans les entreprises d’ici, cette
initiative a fourni à une génération
d’entrepreneurs comme moi les leviers dont ils avaient
besoin pour grandir et durer. Sans compter le rôle inestimable
joué par la Caisse de dépôt et placement
du Québec et la Société générale
de financement. C’est tout cela qui a constitué
le modèle initial « Québec inc. ».
Depuis le début des années 1980, nos entreprises
ont traversé deux récessions, vécu une
évolution technologique sans précédent
autour d’Internet et de la numérisation en général,
affronté les effets de la mondialisation et des conglomérats
géants issus de la convergence à la AOL-Time
Warner, et fait face à la première poussée
des économies associées au Tiers-Monde comme
le Mexique, la Corée du sud, Singapour ou Taiwan.
La réalité des nouvelles économies émergentes
nous demandera des ajustements, certes, mais offrira également
de nouvelles occasions de continuer à grandir. De toute
façon, nous n’avons pas le choix. Dorénavant
notre marché, c’est le monde, pour reprendre
le message de Thomas Friedman dans son livre The World
is Flat.
Je ne suis pas inquiet, en particulier lorsque je regarde
du côté de la relève. Dans les entreprises
familiales qui ont formé le premier Québec inc.,
dont Transcontinental, on assiste à la montée
de la seconde génération, ce qui est très
encourageant. Comme société, il faudra continuer
aussi à investir dans l’éducation, à
stimuler l’entrepreneurship et à s’ouvrir
aux autres cultures.
Nous avons parlé de Centraide au début
de cette conférence. Il y a une autre sorte de relève
qui me tient à cœur : il s’agit de
la relève philanthropique. C’est pourquoi je
suis fier que ma fille Isabelle se soit engagée au
sein de la Fondation du maire de Montréal pour la jeunesse
qui, entre autres, sollicite les jeunes professionnels pour
qu’ils aident d’autres jeunes à démarrer
en affaires.
En 1996, je terminais mon discours en vous donnant rendez-vous
pour le 40e anniversaire de Transcontinental en 2016. Je suis
venu dix ans plus tôt. À ce rythme, il me faut
quasiment vous dire : « À dans cinq
ans ! »
Je vous remercie de votre attention.
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