Chers invités,
C’est toujours un grand plaisir pour
moi de m’adresser aux partenaires et amis de Transcontinental
à cette tribune. J’en profite également
pour saluer les internautes qui viennent de se joindre à
nous.
Coïncidence amusante, c’est un
20 février également qu’a eu lieu notre
première assemblée des actionnaires en 1985.
Notre titre se négociait depuis quelques mois à
peine puisque nous avions complété notre première
émission d’actions au mois de novembre précédent.
Nous comptions alors un peu plus de 5000 actionnaires.
Plusieurs nous font confiance depuis le tout début,
ce qui est une grande marque de fidélité.
Soyez sûrs que nous entendons continuer à être
à la hauteur de vos attentes.
Ce petit retour en arrière permet de
rappeler un élément de la différence
« Transcontinental » dont je suis
particulièrement fier : sa durée. Le
véritable test pour une entreprise, c’est d’avoir
du succès sur une longue période, y compris
dans l’adversité. De pouvoir dire : « Nous
sommes déjà passés par là et
nous avons relevé le défi. »
Depuis sa fondation, Transcontinental a traversé
deux récessions, des changements technologiques rapides
et de nombreuses phases de consolidation de son industrie.
En même temps, nous avons dû affronter les besoins
en évolution constante de nos clients et les nouvelles
habitudes des consommateurs.
Nous avons ainsi démontré notre
capacité à nous améliorer « dans
et par » le changement : grâce à
nos gens dans l’ensemble de l’entreprise et
à leur volonté de toujours faire plus et mieux;
grâce à nos valeurs, à notre modèle
d’affaires basé sur la proximité du
client et à notre stratégie ciblée.
J’ajouterais, enfin, forts de notre sens des responsabilités
sociale et environnementale.
Mes amis, Transcontinental, c’est tout
cela !
Ce passé est garant du présent
et de l’avenir. Transcontinental reste une entreprise
axée sur la croissance. C’est notre raison
d’être. Des conditions extérieures peuvent
en ralentir le rythme à court terme, mais jamais
sur une plus longue période. Notre philosophie d’affaires
a toujours été la même : bâtir
quotidiennement sur du solide afin de créer de la
valeur à moyen et long terme pour nos actionnaires,
mais sans sacrifier le court terme.
Le dernier exercice financier en est un bel
exemple.
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En 2007, l’appréciation sans
précédent du dollar canadien par rapport à
sa contrepartie américaine et une crise hypothécaire
soudaine aux États-Unis ont particulièrement
affecté nos résultats globaux. Nous avons
néanmoins amélioré notre performance
d’exploitation en accroissant notre efficacité,
en réduisant nos coûts, en développant
nos ventes et en anticipant les nouveaux besoins de nos
clients, qu’ils soient entreprises ou consommateurs.
Surtout, nous avons continué à
investir dans l’avenir. Au cours des trois derniers
exercices financiers, c’est en moyenne 250 millions
de dollars par année que nous avons consacrés
aux immobilisations corporelles et aux acquisitions d’entreprises.
Au seul chapitre des immobilisations, notre projet d’affaires
Évolution 2010 prévoit une moyenne
de 120 millions de dollars par année, bien au-delà
de la moyenne de nos concurrents en pourcentage des revenus.
Et cela n’inclut pas des projets spéciaux comme
l’impression du San Francisco Chronicle ni
nos investissements non capitalisés dans le développement
numérique de notre secteur des médias.
Nous avons profité de l’appréciation
du dollar canadien pour investir davantage aux États-Unis,
notamment dans nos activités d’impression
de journaux, et pour promouvoir comme jamais à l’interne
l’innovation et l’amélioration de l’efficacité.
Nous en sortons ainsi renforcés.
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J’aimerais maintenant aborder avec vous
l’état de l’industrie de l’impression
en Amérique du Nord. On entend de plus en plus de
propos sceptiques sur son avenir. Le mouvement s’est
amplifié récemment en raison des difficultés
très médiatisées d’un concurrent.
Cette industrie, dont nous tirons les deux tiers de nos
revenus, est-elle vouée au déclin ?
Je veux réitérer devant vous
ma double conviction.
D’une part, les industries de l’impression
et des médias sont en transformation profonde et
rapide, comme la plupart des industries, mais continue d’offrir
d’excellentes occasions de développement. Non
seulement l’imprimé est-il bien vivant malgré
les transitions et les années, mais il demeure la
pierre angulaire de toute stratégie de communication,
de vente et de marketing. Utilisé parallèlement
à d’autres médias, l’imprimé
permet d’assurer l’atteinte de l’ensemble
des publics cibles dans une approche globale.
D’autre part, Transcontinental possède
la stratégie, la solidité financière
et le leadership pour poursuivre sa croissance et continuer
d’être un gagnant au sein de ces industries.
D’abord, nous poursuivons une stratégie
de créneaux. Nous ne voulons pas être le plus
gros, mais le meilleur dans chacun de nos créneaux.
C’est vrai comme éditeur et c’est vrai
comme imprimeur. Nous investissons systématiquement
dans nos créneaux à fort potentiel de croissance
et spécialisons les autres selon nos avantages concurrentiels
et les tendances du marché. Nous avons identifié
trois créneaux prioritaires : le développement
des médias numériques, le marketing direct
et l’impartition de l’impression de journaux.
À l’international, notre stratégie est
également ciblée : les États-Unis
et le Mexique sont nos marchés prioritaires.
Autre élément de différence :
Transcontinental a toujours fait preuve d’une gestion
financière disciplinée. Notre solide situation
financière, combinée à notre capacité
à générer des fonds d’exploitation,
nous donne la marge de manœuvre nécessaire
pour investir dans notre développement, notamment
par des acquisitions. Je prévois une intensification
de la consolidation de l’industrie de l’impression
en Amérique du Nord et nous avons les moyens financiers
pour y jouer un rôle très actif. Deux faits
récents l’illustrent très bien :
l’obtention du contrat d’impression des magazines
de Rogers, annoncée la semaine dernière, et
l’annonce aujourd’hui d’un investissement
de 60 millions de dollars qui fera de notre usine montréalaise
d’impression de journaux, Transcontinental Transmag,
la plus moderne au monde.
Enfin, Transcontinental possède un
projet d’affaires unique qui démontre concrètement
que chez nous, ce sont les gens qui font la différence.
Des gens motivés, formés à nos valeurs
et à l’amélioration continue, encadrés
par des leaders et travaillant en équipe. À
cet égard, le fait saillant de 2007 a été
le lancement de La course vers l’excellence,
un concept innovateur pour mobiliser l’ensemble de
nos employés derrière les quatre enjeux d’Évolution 2010 :
le talent, la croissance des ventes, l’efficacité
et le numérique.
J’ajouterais un autre élément
de différence. Transcontinental tire plus du
quart de ses revenus, et un peu plus de 40 % de ses
profits, de son secteur des médias. Nos marques fortes,
du côté des magazines comme du côté
des journaux, nous assurent une notoriété
sans pareille auprès des communautés que nous
desservons et constituent le levier de base de notre développement
numérique. Il s’agit pour nous d’un pôle
de croissance prioritaire de Société pour
les prochaines années.
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Notre assemblée des actionnaires revêt
cette année un caractère spécial. Luc
Desjardins nous quitte en effet aujourd’hui après
huit ans de loyaux et fructueux services : d’abord
comme président et chef de l’exploitation en
2000, puis comme chef de la direction à compter de
mars 2004. Luc a su mobiliser nos troupes par des projets
d’affaires stimulants comme Horizon 2005 et
Évolution 2010 et les amener à
sa suite à la recherche constante de l’excellence.
Il a été un leader respecté, un joueur
d’équipe et un gestionnaire discipliné.
Les conditions des dernières années
n’ont pas été faciles. Pourtant, Transcontinental
a continué de se classer parmi les joueurs les plus
performants de son industrie sur le plan de l’exploitation,
c’est-à-dire sur les éléments
qu’elle contrôle.
Luc, tu as permis à Transcontinental
de franchir une étape importante de son développement
en ayant constamment à l’esprit l’intérêt
commun de nos employés, de nos clients et de nos
actionnaires. Au nom du conseil et de nos quelque 15 000 employés,
ainsi qu’en mon nom personnel, je t’en remercie.
Je suis sûr que tu continueras à connaître
beaucoup de succès dans les prochaines étapes
de ta carrière.
L’un des grands mérites de Luc
a été de s’entourer de gens forts et
compétents. Le conseil d’administration a donc
pu identifier un candidat à l’interne pour
lui succéder : il s’agit de François
Olivier, qui devient officiellement président et
chef de la direction aujourd’hui. Depuis plusieurs
mois, Luc et François ont travaillé de façon
très étroite afin d’assurer une transition
en douceur à la tête de l’entreprise.
La feuille de route de François au
sein de Transcontinental est impressionnante. Depuis 1993,
il a gravi les échelons un à un en dépassant
les attentes à chaque étape. Il s’est
particulièrement fait connaître en développant
notre modèle d’impartition de l’impression
des journaux à l’échelle nord-américaine.
Depuis 2005, il était président du secteur
des produits et services d’impression. François
est un entrepreneur et un innovateur qui place la croissance
au cœur de ses priorités et qui jouit d’une
grande crédibilité dans l’ensemble de
l’entreprise.
Sa nomination fait suite à un processus
rigoureux que les membres indépendants du conseil
d’administration ont entrepris sous la direction de
l’administrateur principal, monsieur J.V. Raymond
Cyr, et avec l’appui d’une firme extérieure
de consultants. Je suis particulièrement heureux
qu’ils aient choisi un candidat à l’interne,
en l’occurrence un membre de ma famille. Les entreprises
qui connaissent du succès sur une longue période
ont en commun de recruter majoritairement leurs dirigeants
à l’interne.
François, tu hérites d’une
entreprise en excellente position pour poursuivre sa croissance.
Bonne chance à toi et à ton équipe.
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En terminant, je remercie les membres du conseil
d’administration pour leur apport précieux
au progrès de Transcontinental. Ils remplissent de
façon exemplaire leur fonction de représenter
les intérêts de l’ensemble de nos actionnaires.
Je souligne la contribution d’Hubert T. Lacroix
et de Robert Chevrier qui quittent le conseil après
plusieurs années de loyaux services. M. Lacroix
s’est retiré le 1er janvier pour devenir président
et chef de la direction de la Société Radio-Canada–CBC.
Pour sa part, M. Chevrier a décidé de
ne pas renouveler son mandat. En tant que présidents
de deux comités du conseil, ils ont su guider Transcontinental
dans une période de nouvelles exigences réglementaires.
Je les en remercie sincèrement au nom de tous les
actionnaires.
Permettez également que je souhaite
la bienvenue à un nouvel administrateur, Lino A.
Saputo, Jr., président et chef de la direction de
Saputo inc. Lino fera profiter Transcontinental de
son expérience acquise au sein d’une des entreprises
les plus respectées au sein de la communauté
d’affaires nord-américaine.
Enfin, je remercie nos clients et nos actionnaires
pour leur fidélité et nos quelque 15 000 employés
pour leur dévouement et leur adhésion aux
valeurs de l’entreprise.
C’est avec beaucoup de confiance et
d’optimisme que j’entrevois l’avenir de
Transcontinental. Nous continuerons à nous montrer
à la hauteur des attentes de nos employés,
de nos clients et de nos actionnaires, les trois piliers
de l’entreprise. Votre entreprise est entre bonnes
mains.
Je vous remercie de votre attention et vous
demande d’accueillir chaleureusement Luc Desjardins.
