Transcontinental - ASSEMBLÉE ANNUELLE DES ACTIONNAIRES 2007

Mesdames et messieurs, c’est à mon tour de vous souhaiter la bienvenue. C’est toujours un plaisir de me retrouver parmi vous à l’occasion de cette grande rencontre annuelle.

Transcontinental vient de connaître une autre année exigeante en raison de la très forte concurrence dans certains marchés et d’une appréciation beaucoup plus forte que prévue du dollar canadien par rapport à sa contrepartie américaine, qui nous a affectés particulièrement. En dépit de ce contexte difficile, nous avons livré les résultats de bénéfice par action annoncés en début d’exercice tout en continuant à poser les gestes nécessaires à notre croissance à long terme.

Cela veut dire qu’à la grandeur de l’entreprise, nous avons travaillé fort, en équipe, pour réduire nos coûts, améliorer notre efficacité et développer nos ventes. En même temps, nous avons poursuivi systématiquement notre migration vers le numérique, multiplié les partenariats, étendu notre offre d’impartition à nos clients et ajouté une nouvelle plateforme de croissance prometteuse.

Je veux en remercier nos 14 500 employés dans nos salles de rédaction, nos bureaux, nos entités numériques, nos usines et nos ateliers, ainsi que dans nos centres de distribution. Vous êtes la raison première de notre succès.

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Il est d’usage, à cette tribune, que le chef de la direction fasse le bilan des principales réalisations de l’exercice terminé. Cette année, j’ai plutôt choisi de vous parler de ce qui m’importe avant tout : l’avenir. Et pour moi, l’avenir commence en 2007.

Les conditions resteront difficiles dans certains créneaux ou dans certains marchés. Mais je suis convaincu que nous entamons l’année en meilleure position pour poursuivre notre croissance.

Je vais laisser à Benoît Huard, notre chef de la direction financière, le soin de faire cette démonstration sur le plan financier et de vous rappeler les résultats de 2006. Pour ma part, je vais me concentrer sur les facteurs humains et structurels.

I. Une équipe de dirigeants solide

D’abord, je suis fier de dire à nos actionnaires que leur entreprise a une équipe de dirigeants plus solide que jamais. Tout repose finalement sur la mobilisation des employés et leur encadrement par des leaders.

C’est pourquoi notre projet d’affaires Évolution 2010 fait du développement du talent et du leadership une priorité, entre autres avec le programme Mission : Leadership qui s’adresse à nos principaux gestionnaires. Nous voulons qu’ils soient de véritables partenaires d’affaires en servant à la fois de modèles à leur équipe et de moteurs de croissance par leur esprit d’entrepreneurship. Nous voulons également qu’ils sachent communiquer à leurs troupes notre vision et nos objectifs et les mobiliser. Pour les 1600 gestionnaires inscrits au programme, le taux de participation aux modules offerts à ce jour atteint près de 80 %.

Parallèlement, nous avons mis en place un plan de relève rigoureux pour tous les postes clés au sein de l’entreprise. Nous visons trois objectifs : avoir les bonnes personnes aux bons postes; leur offrir des occasions de développement personnel dans l’entreprise; et prévoir une relève immédiate pour certains de ces postes. Ce plan inclut des membres de la famille du fondateur. J’éprouve beaucoup de satisfaction à les accompagner dans leur progression au sein de Transcontinental où ils occupent, depuis plusieurs années, des fonctions importantes.

En août dernier, notre équipe de direction s’est enrichie d’un nouveau membre quand Natalie Larivière est devenue présidente de Médias Transcontinental. Natalie est une gestionnaire créative et passionnée, ainsi qu’une entrepreneure-née. Son expertise du côté des besoins des consommateurs et en commerce électronique est largement reconnue. Elle nous est donc apparue la personne idéale pour intensifier la mise en œuvre de la stratégie du secteur des médias. Natalie, lève-toi et bienvenue à ta première assemblée annuelle.

II. Une stratégie concrète

Par ailleurs, nous disposons maintenant d’un plan stratégique détaillé et partagé par l’ensemble des dirigeants à la suite d’une revue rigoureuse et exhaustive de notre portefeuille d’activités effectuée au cours du dernier exercice financier.

Non seulement nous connaissons mieux que jamais les défis qui nous attendent, mais nous avons un outil de gestion pour guider nos décisions quotidiennes à tous les niveaux de l’entreprise, y compris en matière d’acquisitions et d’investissements en immobilisations.

Dans le cadre de notre projet Évolution 2010, nous avons également poursuivi le processus d’analyse et d’implantation des cinq enjeux stratégiques pour l’avenir et créé des équipes.

Toujours en fonction de l’avenir, j’aimerais vous parler de l’un de nos pôles de croissance prioritaires pour les prochaines années : notre secteur des médias. À l’issue du dernier exercice financier, nous sommes en meilleure position que jamais.

Du côté des nouveaux produits, nous avons lancé, en partenariat avec Groupe Pages Jaunes, une série de guides verticaux. Nous avons ainsi utilisé la force de nos marques comme Canadian Living et Bel Âge pour un guide consacré aux besoins des personnes âgées. Un autre guide innovateur, intitulé Rénovez de A à Z ou, en anglais, Home Improvement, se présente sous la forme d’un numéro spécial de nos magazines Décormag et Style at Home, respectivement. D’autres sont prévus en 2007.

Le mois prochain, à la suite d’une entente exclusive signée avec le renommé éditeur américain Meredith Corporation, nous lancerons la version canadienne du magazine More qui connaît un succès retentissant aux États-Unis. Destiné aux femmes de 40 ans et plus, More comble un créneau sous-exploité sur le marché canadien et complète l’offre des magazines féminins de Transcontinental.

Félicitations à Francine Tremblay qui est au cœur de ces deux dernières réalisations.

Du côté du développement numérique, nos nombreuses initiatives de la dernière année sont prometteuses pour l’avenir.

Ainsi, le site de petites annonces de nos journaux du Québec, Merkado.ca, continue sa progression sur tous les plans et offre une formule conviviale aux internautes. Il s’agit d’un complément naturel à nos journaux qui sont au cœur de la vie économique et sociale de leur communauté. Merkado fait présentement l’objet d’un déploiement sur les sites Internet de tous nos journaux des provinces de l’Atlantique et de la Saskatchewan. À suivre.

Autres succès sur lesquels bâtir : la version canadienne du site masculin « style de vie » numéro un au monde, AskMen.com, dont nous sommes le coéditeur, attire déjà plus de 800 000 visiteurs uniques par mois. Pour leur part, les sites Recettes.qc.ca et Trucsmaison.com, acquis l’année dernière, connaissent une grande popularité. Ces trois sites sont des compléments naturels de nos magazines d’intérêt masculin ou d’intérêt féminin.

L’information financière et économique est un autre de nos principaux créneaux. Nous sommes un leader canadien en matière de webdiffusion, une nouvelle plateforme médiatique. Notre journal Les Affaires est en effet la première publication imprimée au Canada qui intègre directement la diffusion vidéo sur Internet à sa version en ligne, sans passer par les plateformes de la télévision et du câble. Nous diffusons maintenant quotidiennement les dernières nouvelles du site LesAffaires.com à partir d’un studio de diffusion Internet. Félicitations à Pierre Marcoux, le grand maître d’œuvre de cette réalisation, et à son équipe, incluant notre partenaire Pecunia.

En outre, grâce à une participation majoritaire dans la société montréalaise Enixa Media et une solide relations d’affaires avec son président, Pierre Bélanger, nous offrons maintenant à nos annonceurs un nouveau médium complémentaire pour rejoindre les consommateurs, soit un réseau numérique d’écrans publicitaires. Ce réseau est actuellement accessible à plus d’un million de consommateurs dans les supermarchés, particulièrement Metro. Nous entendons tripler ce chiffre au cours des prochaines années.

Enfin, en novembre dernier, notre magazine TV Guide est devenu exclusivement une publication en ligne. Nous croyons que la plateforme Internet est la plus appropriée pour ce type de contenu. C’est pour cette raison également que nous avons vendu notre participation dans TV Hebdo.

En 2007, nous poursuivons notre programme spécial d’investissements stratégiques et nous avons ajouté un montant de cinq millions de dollars par rapport à 2006 pour le développement numérique du secteur des médias. Nous avons la vision et l’équipe pour franchir une nouvelle étape.

Parlons maintenant de l’international. Les États-Unis constituent notre marché prioritaire. Actuellement, nous en tirons plus de 25 % de nos revenus : la moitié est exportée à partir de nos usines au Canada, surtout des livres, des catalogues et des magazines alors que l’autre moitié est produite sur place, essentiellement des produits et services de marketing direct. Pour poursuivre notre croissance, nous devons augmenter notre présence aux États-Unis. Les conditions sont maintenant réunies.

Ainsi, avec nos installations en Pennsylvanie, en Californie et au Texas, nous sommes l’un des plus importants fournisseurs de services intégrés de marketing direct aux États-Unis et le premier auprès des institutions financières, un segment majeur en forte croissance.

En 2006, nous avons complété la réorganisation et la modernisation de nos activités en Pennsylvanie, entre autres en consolidant quatre usines en une seule à Warminster et en finalisant le plan d’intégration de JDM, une firme acquise en 2005. Avec une superficie de 350 000 pieds carrés, notre usine de Warminster est aujourd’hui l’une des plus grandes de son industrie aux États-Unis. Son fonctionnement en modules résulte en un flux unique de fabrication dans un temps très condensé, depuis la prise de commande jusqu’à la livraison. J’aimerais souligner le travail extraordinaire de Rob Young, de Chris Carosella et de leur équipe qui ont mené à bien cette réorganisation en un temps très court. Mes remerciements également à Alon Stephens pour son excellent travail comme responsable de nos usines de Dallas-Ft.Worth et de Los Angeles.

Bref, nous avons aujourd’hui le modèle d’affaires et l’équipe pour renforcer notre position dans cette industrie aux États-Unis, tant par la croissance interne que par acquisition.

Ce que nous sommes aujourd’hui en marketing direct, nous allons le devenir dans l’impression de journaux où nous disposons d’un avantage concurrentiel : notre modèle unique d’impartition.

Un pas majeur a été franchi, en novembre dernier, quand nous avons annoncé la signature d’un contrat de 15 ans, évalué à un milliard de dollars américains, par lequel Hearst Corporation nous confie l’impression de The San Francisco Chronicle et de ses produits reliés. Il convient de noter que contrairement aux ententes signées avec des éditeurs de journaux canadiens, ce contrat exclut le papier. Sur une base comparable, sa valeur atteindrait environ deux milliards de dollars américains sur 15 ans.

Rappelons que The San Francisco Chronicle occupe le premier rang dans la région de la Baie de San Francisco, le cinquième marché le plus populeux aux États-Unis, et se classe au 14e rang des quotidiens à l’échelle du pays avec un tirage quotidien moyen de plus de 400 000 exemplaires. Nous y construirons une usine ultramoderne et l’impression commencera au printemps 2009.

Pour Transcontinental, c’est un développement majeur à double titre. D’abord, il s’agit d’un partenariat sans précédent par lequel l’éditeur d’un quotidien majeur aux États-Unis confie l’ensemble de son impression à une entreprise spécialisée. La deuxième raison tient au prestige de The San Francisco Chronicle et de son propriétaire, Hearst Corporation. Leur confiance nous assure une notoriété et une crédibilité immédiates auprès des éditeurs de journaux américains et devrait accélérer le développement de ce segment au cours des prochaines années. Nous venons d’ailleurs de mettre sur pied une équipe entièrement consacrée à cette tâche sous la responsabilité de Ted Markle et qui comprend notamment Pierre Manseau, Pierre Deslongchamps et Tony Hebert.

La signature de cet important contrat est le résultat du leadership et de la persévérance de François Olivier, président du secteur des produits et services d’impression, et de son équipe. François avait également été l’artisan du démarrage de notre usine d’impression de La Presse en octobre 2003, aussi bien que des ententes à long terme avec The Globe and Mail et The New York Times. François, lève-toi. Tu mérites une bonne main d’applaudissements de la part de nos actionnaires.

L’industrie des quotidiens est en transformation rapide à travers le monde et notre modèle d’impartition est taillé sur mesure pour aider les innovateurs qui ont décidé de faire partie des gagnants.

En 2006, nous avons continué à investir dans notre avenir, notamment en acquisitions d’immobilisations. Benoît vous présentera les chiffres tout à l’heure. Pour ma part, je vais vous en indiquer les objectifs et leur usage concret.

D’abord, ces investissements nous permettent de servir nos clients de façon plus efficace et d’accroître notre capacité de production.

Par exemple, nous avons agrandi notre usine de Saint-Hyacinthe, près de Montréal, pour faire place à une nouvelle presse représentant la dernière technologie en matière d’impression de circulaires. Ces équipements seront pleinement fonctionnels dès ce printemps. Nous sommes le premier imprimeur de circulaires au Canada et cet investissement démontre que ce créneau continue de croître chez Transcontinental, tant du côté des grandes chaînes nationales que du côté des annonceurs non traditionnels.

D’ailleurs, nous avons signé, en 2006, un contrat d’une durée de cinq ans et d’une valeur de 350 millions de dollars, dont 75 millions de nouveaux revenus, avec la Compagnie de la Baie d'Hudson pour l’impression de toutes ses circulaires et ses programmes de fidélisation. Le contrat comprend également l’utilisation de plusieurs autres de nos produits et services à valeur ajoutée. Félicitations à Guy Manuel et à Norrie Meth qui ont uni leurs efforts pour réaliser cette transaction.

En tant que président du secteur des produits et services marketing, Guy est responsable du développement du marketing direct aux États-Unis. Dernièrement, le conseil d’administration a tenu une réunion à notre usine de Warminster et a été, je pense, impressionné. Beau travail, Guy. Lève-toi, même si tu es une figure connue à notre assemblée.

Du côté du prémédia, nous avons ajouté, en 2006, la chaîne d’alimentation A & P à notre liste de détaillants nous impartissant dorénavant cette activité. Notre offre unique de services de prémédia, développée par Nicky Milner et son groupe, constitue une porte d’entrée stratégique pour recruter ou fidéliser les clients.

Second usage de nos investissements : soutenir notre compétitivité. Depuis plusieurs années, l’appréciation du dollar canadien représente un défi pour les entreprises manufacturières canadiennes exportatrices. Voilà pourquoi nous avons annoncé, dès novembre 2004, un investissement spécial pour l’achat de trois presses avant-gardistes Sunday 4000 servant à l’impression de magazines, de catalogues et de livres principalement destinés au marché américain. Installées à nos usines de Beauceville, de Boucherville et d’Owen Sound, ces presses sont maintenant fonctionnelles et renforcent notre position concurrentielle aux État-Unis. Vous voyez à l’écran des images prises à Owen Sound. Outre une productivité accrue, ces technologies de pointe signifient également une plus grande flexibilité et une qualité supérieure de produits.

Dans le même esprit, nous avons construit une imprimerie hautement automatisée à Louiseville, à une centaine de kilomètres de Montréal. Inaugurée en juin dernier, cette usine ultramoderne est spécialisée dans les livres à court et moyen tirage en noir et blanc. Plus de la moitié de ses produits prend le chemin des États-Unis. Combiné à la réorganisation des processus de production, cet investissement atténuera donc les effets négatifs du renforcement du dollar canadien. Jacques Grégoire, Richard Lafrenière et leur équipe travaillent fort pour y arriver rapidement.

Nous avons également développé l’impression numérique à court tirage avec beaucoup de succès à notre usine de Sherbrooke. Le nombre moyen d’exemplaires est de 800 et le délai de livraison, d’à peine 10 jours.

En conclusion, Transcontinental est bien en selle pour l’avenir et cet avenir commence dès maintenant. Je suis très confiant que notre projet Évolution 2010, avec ses cinq priorités stratégiques, sera entièrement réalisé.