Merci Tim, Andrea, Nicole, Ray, Tamara, Martin et Ian.
C’est à mon tour de vous souhaiter la bienvenue à notre assemblée des actionnaires. Je salue également ceux, à travers l’Amérique du Nord, qui ont choisi de suivre notre assemblée sur notre site Internet.

Vous venez d’entendre nos gens. Ce sont eux la véritable différence Transcontinental : par leur engagement, par leur volonté à toujours se dépasser et par leur esprit d’innovation. Des employés formés, motivés et faisant partie d’équipes animées par des leaders : voilà notre assurance-croissance dans une industrie en pleine transition.

C’est pourquoi j’ai voulu que nos journalistes, nos pressiers, nos gens des ventes, nos employés de bureau et nos dirigeants à travers l’Amérique du Nord participent directement à ma revue de l’année qui, pour l’essentiel, consistera en un bilan d’Horizon 2005 et la présentation de notre nouveau projet, Évolution 2010.

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Peu d’entreprises peuvent se vanter d’avoir un projet d’affaires stimulant et mobilisateur. Horizon 2005, qui est venu à échéance en novembre dernier, s'est révélé un grand succès à tout point de vue. J’en fais un rapide bilan.

Ces diverses mesures visent à améliorer notre efficacité, réduire nos coûts et simplifier le travail de nos clients. Mais Transcontinental a toujours été et sera toujours une entreprise axée sur la croissance.

Depuis le début d'Horizon 2005, nous avons investi près de 700 millions de dollars pour l'acquisition de 14 entreprises dans nos créneaux stratégiques, notamment l’édition de journaux au Canada et le marketing direct aux États-Unis. Du côté des marques, mentionnons le lancement de nouveaux produits comme le quotidien Métro et les relances, en 2005, de grands titres comme Coup de pouce, Canadian Living et le Daily News d'Halifax.

Par ailleurs, depuis août 2001, nos investissements en immobilisations totalisent un demi-milliard de dollars. En 2005 seulement, ils ont atteint 155 millions de dollars. J’ai pensé que vous aimeriez en voir concrètement certains résultats à ce jour.

Je laisse à Jacques Grégoire, le vice-président principal du Groupe du livre et l’un de nos leaders, le soin de situer cet investissement dans notre stratégie générale.

Merci, Jacques.

Soit dit en passant, nous avons également commencé les travaux préliminaires pour l’installation d’une presse ultramoderne à notre usine d’impression de livres de Beauceville. Il en sortira des livres de haute qualité destinés principalement au marché américain. Avec nos équipes de marché, nous avons aussi développé des créneaux très prometteurs à l’échelle de l’Amérique du Nord, et dont la Chine est totalement absente, comme les cartes routières, les atlas, ainsi que les livres éducatifs à court et à moyen tirage. Cette nouvelle presse sera pleinement fonctionnelle d’ici juin prochain.

Dans le segment de l’impression de livres également, nous considérons une présence physique aux États-Unis dans l’avenir.

Autre créneau où nous entendons augmenter notre compétitivité sur le marché américain : l’impression de catalogues et de magazines à court et moyen tirage. C’est pourquoi nous avons investi, en 2005, dans l’achat de deux presses Goss Sunday 4000 et son équipement de finition hautement automatisé.

L’une a été installée à notre usine de Transcontinental Boucherville, sur la rive sud de Montréal, dont vous voyez des images. Nous finissons actuellement la période de rodage et notre équipe est très enthousiaste devant les nouvelles perspectives que cela ouvre. Vous pouvez également voir, à l’écran, Normand Préville, le directeur général, au milieu de ses gens. Il n’y a aucun doute dans mon esprit que cet investissement est entre bonnes mains.

Par ailleurs, cette nouvelle presse ultramoderne est maintenant en production complète chez Transcontinental RBW Graphics, à Owen Sound, en Ontario. Il convient de mentionner qu’il s’agit du premier modèle du genre en Amérique du Nord, avec une capacité d’impression de 90 000 exemplaires à l’heure. Écoutons Brian Reid, notre vice-président principal du Groupe des catalogues et des magazines, un autre de nos leaders :

Merci, Brian.

Passons maintenant à un autre investissement effectué au cours du dernier exercice.

Norrie Meth

“Luc, Luc…”

Oui, Norrie.“

Merci, Norrie, de me rappeler à l’ordre. Norrie est notre vice-président principal du Groupe du détail qui génère des revenus annuels de plus de 400 millions de dollars. Demandez-le à nos concurrents : il est toujours en avant de la parade ! De nouveaux investissements seront faits dans ce groupe en 2006.

Effectivement, Norrie, le prémédia renforce notre position de partenaire auprès de nos clients. Dans ce domaine, nous avons la chance de pouvoir compter sur le leadership de Nicky Milner, vice-présidente du Groupe du prémédia et une sommité nord-américaine en la matière. Avec son équipe, Nicky a développé des plateformes et des solutions uniques dont peuvent déjà profiter nos clients. Nous connaissons déjà beaucoup de succès depuis un an, n’est-ce pas Nicky ?

Merci, Nicky.

Le marketing direct aux États-Unis est pour nous un créneau de développement stratégique. On prévoit que les dépenses en marketing direct croîtront de plus de 6 % par année aux États-Unis d’ici 2010. L’acquisition de JDM en février 2005 et de CC3 en décembre 2003, a posé des défis d’intégration dans la grande région de Philadelphie. Nous avons donc entrepris de consolider nos sept usines en trois. Où en sont les travaux, Rob ?

Rob est président de Transcontinental Direct aux États-Unis depuis décembre dernier. Au cours des 20 dernières années, il a occupé des postes de direction au sein de grandes entreprises nord-américaines. Bienvenue chez nous, Rob. Je veux souligner au passage l’excellente performance de nos installations de Los Angeles et de Dallas-Ft. Worth où nous avons un leader exceptionnel, Alon Stephens. Étant au Texas, j’en profite pour souligner l’excellent travail de notre équipe au Mexique sous la direction de Roberto Sierra.

Les retombées positives de tous ces investissements se feront sentir dès la seconde moitié de l'exercice financier actuel pour culminer en 2007. En 2006, nous prévoyons investir un autre 130 millions de dollars en immobilisations, en plus de 10 millions de dépenses stratégiques reliées à notre projet d'affaires Évolution 2010 dans les médias. Nous continuerons donc comme jamais à investir dans notre croissance et notre efficacité.

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En tant que président par intérim du secteur des médias, j’aimerais maintenant vous parler de « mon » secteur. Depuis deux mois, j’ai eu la chance d’y côtoyer de plus près une équipe de dirigeants incomparables : Francine Tremblay et Jacqueline Howe; Marc Ouellette; Pierre Marcoux; Gilles Lagarde; T.J. Flynn; Ginette Roy; Haig Poutchigian; et Katya Laviolette. Je dois reconnaître que l’équipe accepte patiemment de répondre à mes questions continuelles sur tous les aspects de leurs activités.

J’ajoute deux noms : Yves Daoust, à qui nous devons nos premières initiatives du côté des médias numériques, dont notre partenariat avec le portail askmen.com et notre futur site de petites annonces que nous avons annoncé hier; et Jean Paré, le responsable des Éditions Transcontinental, qui vient de connaître un grand succès canadien de librairie avec le livre de Stephen Jarislowsky intitulé Dans la jungle du placement. Nous vous le remettrons en cadeau à votre départ pour souligner le 30e anniversaire de Transcontinental en 2006.

Avec une telle équipe, on comprend pourquoi notre secteur des médias connaît l’une des meilleures performances de son industrie au Canada. En 2005, je souligne la performance de nos magazines destinés aux consommateurs, de nos journaux locaux et régionaux au Québec (bravo à Serge Lemieux et à son équipe), et de la distribution de matériel publicitaire. Nous venons de créer un groupe des médias numériques pour intensifier notre présence dans l’univers Internet. Ce secteur constituera un important pôle de croissance au cours des prochaines années.

J’aimerais souligner également le cinquième anniversaire de notre quotidien Métro. Toutes les semaines, 573 000 lecteurs lisent ce journal, ce qui en fait le quotidien gratuit le plus lu à Montréal et le troisième, toutes catégories confondues. Autre fait intéressant : Métro compte une plus grande proportion de lecteurs âgés de 18 à 34 ans que la concurrence, soit 46 % de tous ses lecteurs. Avis aux annonceurs intéressés par cette clientèle urbaine jeune et éduquée ! Avant tout le monde, nous avons cru au phénomène nouveau des journaux gratuits et nous avons foncé. Félicitations à toute l’équipe.

Le secteur des médias sera comme jamais une pépinière de l’innovation. Vous n’avez pas idée des nouvelles idées déjà avancées par nos gens des magazines, des journaux et de la distribution pour assurer notre croissance ! Je mentionne rapidement les deux dernières du côté des magazines : un dérivé de Canadian Home Workshop destiné au marché de la rénovation et un dérivé de Western Living destiné au marché du condo.

Toujours du côté du développement de nos marques et de nos contenus, je souligne le partenariat conclu avec Groupe Pages Jaunes, le plus important éditeur d'annuaires au Canada, pour la publication de guides verticaux innovateurs. Les deux premières éditions ciblent les consommateurs intéressés par la rénovation domiciliaire et emploient les marques des magazines Décormag et Style at Home, de Transcontinental.

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Quelques mots en terminant sur notre nouveau projet d’affaires Évolution 2010. Il a été élaboré par l’équipe de direction de la Société, endossé par quelque 150 dirigeants en août dernier et officiellement lancé le 16 novembre 2005 lors d’une rencontre avec la communauté financière. Notre objectif est double : renforcer nos acquis et faire un pas de plus pour relever les grands défis des prochaines années.

Notre slogan indique que nous demeurerons une entreprise axée sur la croissance et que nous mettrons un accent prioritaire sur l’innovation partout dans l’entreprise.

De façon globale, nous accentuerons notre rôle de conseiller marketing auprès de nos clients en développant une connaissance encore plus grande de leur marché et en nous intégrant davantage à leur chaîne de valeur. Nous servirons également mieux nos annonceurs, les lecteurs de nos publications et les visiteurs de nos sites Internet, tant en matière de contenu que par notre offre de produits et services et notre plateforme technologique.

Pour y arriver, nous nous sommes donné une vision d'entreprise adaptée à l'environnement technologique et aux nouvelles habitudes de consommation; nous avons mis à jour notre mission, nos principes directeurs et notre stratégie de développement; et, enfin, nous avons identifié les cinq grands « enjeux 2010 ». Quant à nos valeurs d’entreprise, elles n’ont pas changé.

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Ce projet emballant est présenté en détail dans notre rapport annuel 2005 et sur notre site Internet. Je me contente aujourd’hui de vous présenter les cinq « enjeux 2010 » qui indiquent nos grandes pistes de développement des prochaines années et sur lesquels des équipes intersectorielles travaillent depuis plusieurs mois.

L’enjeu 1 indique que nous entendons aller au-delà du modèle « papier et encre » en diffusant nos contenus existants et de nouveaux contenus sur des plateformes numériques multiples. La fragmentation des médias s’accélère et l’information sera de plus en plus numérisée. Pour ce faire, nous allons offrir aux consommateurs davantage de produits et services et accroître notre interaction numérique avec eux.

L’enjeu 2 indique que nous allons offrir des services intégrés à nos clients, tant en amont, dont le prémédia, qu’en aval (je pense à la gestion de la logistique), et que notre offre d’impression s’appuiera plus que jamais sur la personnalisation. Nous offrirons ces solutions à une clientèle mieux ciblée et à un coût concurrentiel en faisant preuve d’excellence dans l’exécution. Le responsable de cet enjeu est Guy Manuel, président du secteur des produits et services marketing.

L’enjeu 3 s’inscrit dans le sillage de notre culture d'amélioration continue. Nous travaillerons à réduire la durée des cycles d'administration et de production en optimisant nos processus d'affaires et de production dans l'ensemble de l'entreprise. Avec notre excellence en logistique, nous réduirons également les cycles pour nos clients, depuis la commande jusqu’au paiement. Le responsable de cet enjeu est Réal Boulet, vice-président et chef de la technologie de l'information de la Société.

L’enjeu 4 indique que nous allons intensifier notre croissance interne en exploitant pleinement les possibilités de vente des produits et services existants à nos clients. Notre but est d'atteindre une croissance interne des revenus de 5 % par année en moyenne d’ici 2010. Le responsable de cet enjeu est François Olivier, président du secteur des produits et services d’impression.

Pour soutenir les initiatives de l'entreprise, une stratégie globale du talent s'impose. Il faut fournir à chaque employé un plan de développement et un programme de formation qui répondent à ses ambitions, à son potentiel et à ses valeurs. La préparation de la relève s'inscrit également dans ce contexte. Pour implanter notre stratégie, il faut avoir les bonnes personnes en charge aux bons endroits. Le responsable de cet enjeu est Julien Houle, vice-président aux ressources humaines de la Société.Conclusion

Grâce à Évolution 2010, Transcontinental continuera à se différencier et à rester à l'avant-garde de son industrie en Amérique du Nord. En plus des enjeux qui couvrent l’ensemble de nos activités, nous avons identifié les créneaux où nous allons davantage investir d’ici 2010 : je pense, entre autres, à l’impartition de l’impression des journaux, au marketing direct aux États-Unis, à l’impression de livres et de catalogues à court tirage, ainsi qu’à nos activités d’édition de magazines et de journaux au Canada.

Nos gens sont enthousiastes à l'idée de faire un pas de plus ensemble. En guise de conclusion, je vous invite d’ailleurs à écouter Katya, Nathalie, Marcel, Jim, Fernand et Jean-Paul.