Merci, M. Mayr, pour cette généreuse
présentation, et bonjour à tous et à
toutes.
Plus sérieusement, je veux tout
de suite vous dire à quel point je suis honoré
de me retrouver à cette tribune. La liste des dirigeants
d’entreprises qui m’y ont précédé
au fil des ans est vraiment impressionnante. Cela démontre
à quel point les déjeuners-conférences
du Cercle Canadien de Montréal sont considérés
comme une tribune de choix.
J’ai également le plaisir
de m’adresser à un auditoire composé
de représentants de la grande communauté
d’affaires de Montréal. Même si Transcontinental
est devenue une entreprise d’envergure nord-américaine,
nos racines sont montréalaises, et nous en sommes
très fiers.
À tous et à toutes, merci
de votre présence.
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Je me présente devant vous dans
un contexte non prévu quand j’ai accepté
l’invitation, il y a 14 mois. Peu de gens prévoyaient
alors que nous serions aujourd’hui au cœur
d’une récession d’une telle ampleur.
Par ailleurs, les effets de cette récession sur
nos résultats financiers viennent alimenter la
perception que les deux grands métiers que nous
pratiquons chez Transcontinental, soit ceux d’éditeur
et d’imprimeur, sont en déclin. Pour certains,
en effet, l’imprimé serait rendu désuet
à l’heure des nouvelles plateformes de communications.
Comme vous pouvez le constater, ce ne sont pas les défis
qui manquent pour ma première apparition à
votre tribune.
Je vais commencer par vous expliquer l’impact
de la récession actuelle sur Transcontinental.
Ensuite, j’apporterai des précisions sur
l’avenir de notre industrie et les nouvelles avenues
de croissance qu’elle offre. Je compléterai
enfin par une réflexion personnelle sur l’avenir
des journaux.
PARTIE A
La récession revisitée
Il est difficile de ne pas commencer par le contexte
actuel de récession qui nous affecte tous. Ne serait-ce
que pour essayer d’en tirer des leçons.
Les récessions sont un phénomène
cyclique. Depuis sa fondation, Transcontinental en est
d’ailleurs à sa troisième. La première
a eu lieu au début des années 1980 et la
deuxième, au début de la décennie
suivante. Dans les deux cas, l’entreprise était
en pleine expansion. Pour vous donner une idée,
de 1985 à 1995, nos revenus annuels d’impression
sont passés de 83 millions de dollars à
747 millions, une augmentation de 800 % ! Même
si notre action en Bourse s’était alors fortement
dépréciée, Rémi Marcoux, le
fondateur, a maintenu le cap. Sans cela, Transcontinental
n’aurait pas la même envergure ni le même
potentiel aujourd’hui.
La première grande leçon que j’en
retiens, c’est qu’il ne faut jamais perdre
de vue le développement à long terme de
l’entreprise malgré les effets négatifs
à court terme.
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Cela dit, force est d’admettre que la récession
actuelle est la plus virulente des trois. Pour y faire
face, nous avons mis en place un plan de rationalisation
et nous en poursuivons l’exécution depuis.
Ce plan comporte des réductions annuelles de coûts
de 75 millions de dollars, dont 50 millions
dès 2009. Nous avons révisé nos façons
de faire, ajusté notre capacité à
la demande partout et recentré nos activités
sur nos actifs les plus rentables et les plus prometteurs.
En tant que chef de la direction, je n’avais pas
le choix. On ne prend pas à la légère
la décision d’abolir quelque 1500 postes,
soit 10 % de nos effectifs. Pour nos employés
touchés, on ne le dira jamais assez, cette récession
est un drame. Mais ces mesures visent à assurer
la pérennité de Transcontinental et prennent
en compte l’intérêt de l’ensemble
des employés.
La récession nous pousse ainsi à faire
de durs choix.
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Je retiens trois autres grandes leçons de la
dernière année.
D’abord, il n’y a pas de substitut à
un équilibre prudent entre les profits, les coûts,
la dette et les investissements. Ce sont des vases communicants
qu’il faut constamment ajuster les uns aux autres.
Beau temps, mauvais temps. C’est ce que nous allons
continuer de faire.
Par ailleurs, je me rends compte à quel point
la solidarité de nos dirigeants et de nos employés
constitue une force unique chez Transcontinental. Tout
le monde a compris la situation et a mis la main à
la pâte. C’est souvent dans l’adversité
qu’émergent les idées les plus novatrices.
J’y vois une autre manifestation de l’esprit
entrepreneurial que nous recherchons chez nos gestionnaires.
Enfin, les entreprises bénéficient au
Canada d’un environnement qui fait l’envie
de bien des pays. Nous avons un système bancaire
parmi les plus solides au monde et les fondements de notre
économie sont sains. Du côté de Transcontinental,
nous avons l’avantage supplémentaire d’être
un joueur dominant dans tous nos créneaux au Canada.
Notre objectif est clair, c’est de sortir renforcée
de cette récession et de reprendre notre rythme
de croissance historique.
PARTIE B
Deux métiers en pleine transformation et offrant
toujours un bon potentiel de croissance
Nous voici rendus au cœur de mon défi d’aujourd’hui,
soit de démontrer que notre industrie continue
d’offrir des occasions de développement à
l’heure d’Internet, du téléphone
cellulaire, du BlackBerry, du iPod, du iPhone, et j’en
passe.
D’entrée de jeu, je vous le dis :
l’imprimé demeurera pour longtemps encore
un élément essentiel de toute stratégie
de communication, de vente et de marketing. Mais en complémentarité
avec les nouveaux médias. Et vice-versa :
associés à l’imprimé, les nouveaux
médias deviennent encore plus performants. Ce sera
les deux, se complétant et travaillant dans le
même sens. Et j’ajouterais : s’alimentant
mutuellement.
Faisons le test entre nous. Qui ici s’informe
seulement sur Internet ? Uniquement par le journal
imprimé ? Exclusivement par la radio ou la
télévision ? Nous le faisons généralement
en les utilisant tous, selon le moment de la journée
et ce qu’on recherche : une courte manchette, un
reportage , une simple information, ou une analyse en
profondeur.
C’est le cas pour l’ensemble des consommateurs.
Et les annonceurs suivent. Autrefois, les budgets publicitaires
se répartissaient en trois médias :
la radio, la télévision et l’imprimé.
Aujourd’hui, il y a un quatrième joueur :
Internet et tout ce qui gravite autour. On prévoit
que d’ici 2012, Internet absorbera environ 25 %
de l’assiette publicitaire totale au Canada. Libre
à certains d’y voir une menace. Chez Transcontinental,
nous préférons plutôt y voir un défi
stimulant qui offre de nouvelles occasions de croissance.
Nous sommes également persuadés que nous
sommes bien placés pour saisir ces occasions :
nous avons les clients dont nous comblons déjà
le besoin en produits imprimés, nous avons la crédibilité
d’affaires, nous avons la culture d’entreprise,
et nous avons développé ou acquis plusieurs
expertises nécessaires.
Tel est notre plan de match. Nous nous définissons
dorénavant comme un fournisseur de solutions marketing
sur différentes plateformes, et ce, dans le but
de remplir notre mission historique, soit d’aider
nos clients à rejoindre et à fidéliser
leurs consommateurs cibles.
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Notre stratégie comporte donc deux volets complémentaires :
renforcer nos activités de base et bâtir
le nouveau. L’un et l’autre.
Renforcer nos activités traditionnelles
Commençons par le premier volet.
On entend souvent dire que l’imprimé est
en déclin. Pourtant, depuis trois ans, notre secteur
de l’impression et celui de l’édition
ont connu une croissance interne de trois pour cent par
année en moyenne. Les produits soi-disant d’une
autre époque poursuivent donc leur succès.
Par exemple, en dépit de la récession, nous
allons imprimer cette année autant de circulaires
que l’an dernier, soit pour environ 500 millions
de dollars, et ce, avec une rentabilité accrue
grâce à nos investissements continus dans
les plus récentes technologies et dans notre efficacité.
De plus, nous occupons une place dominante au Canada
dans la totalité de nos créneaux d’impression
et d’édition et nous continuons à
y gagner des parts de marché, comme en font foi
de récents contrats d’impression signés
avec Rogers Communications et Shoppers Drug Mart-Pharmaprix.
En tant qu’éditeur, notre stratégie
est axée sur des communautés : des communautés
locales, du côté des journaux; et des communautés
d’intérêt, du côté des
magazines. Grâce à la force de nos marques
et à la pertinence de nos contenus, nous étendons
notre présence sur Internet avec grand succès
depuis plusieurs années.
Bref, Transcontinental restera un imprimeur hors pair,
fiable et solide, et un éditeur des plus créatifs,
et continuera d’en retirer une partie importante
de sa croissance future.
Mais en même temps, nous avons entrepris d’élargir
notre offre de service pour intégrer les nouvelles
plateformes de communications et les nouveaux services
marketing. Notre solidité financière nous
permet de poursuivre cette migration même dans le
contexte économique actuel.
Bâtir le nouveau
Nous voici rendus dans le second volet de notre stratégie :
« Bâtir le nouveau ».
Ainsi, en novembre dernier, nous avons créé
le secteur des communications marketing qui se concentre
sur le développement de services axés sur
la personnalisation publicitaire et les nouvelles plateformes
de communications. Transcontinental est la seule entreprise
à avoir ainsi regroupé ses services d’analyse
de bases de données, d’impression numérique
personnalisée, de marketing par courriel préautorisé,
de circulaire électronique, d’édition
à contrat, ainsi que de création et de gestion
de banques d’images. La compétence clé
de ce nouveau secteur est la connaissance des dernières
tendances en matière de marketing pour joindre
les consommateurs. Ce nouveau secteur génère
des revenus annualisés d’environ 400 millions
de dollars.
Pour nous, les grands gagnants dans ce marché
publicitaire en évolution rapide seront ceux qui
réussiront à faire marcher ensemble le traditionnel
et le nouveau, l’imprimé et le numérique,
le marketing de masse et le marketing personnalisé.
En tant qu’imprimeur et éditeur, Transcontinental
est dans une position unique pour profiter de ces occasions
d’affaires demandées par ses clients.
Savez-vous que non seulement Internet complète
naturellement l’imprimé, il peut même
alimenter nos activités d’impression ?
En 2008, par exemple, nous avons imprimé des
millions d’albums de photos personnalisés
entièrement édités sur Internet par
les internautes. Vous entrez vous-mêmes vos photos
et vos textes sur un logiciel de montage, et au moyen
d’un simple clic, vous faites parvenir le tout à
l’une de nos imprimeries numériques. Vous
recevrez votre album par la poste dans les jours suivants.
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« Bâtir le nouveau » s’applique
également à nos activités d’éditeur.
Aujourd’hui, il ne suffit plus de produire des contenus
de qualité, il faut qu’ils atteignent les
consommateurs cibles où qu’ils soient et
au moment de leur choix.
Nous avons déjà fait un bon bout de chemin.
En connaissez-vous beaucoup d’entreprises au Canada
qui détiennent plus de 120 sites Internet ?
Qui rejoignent en moyenne plus de six millions de visiteurs
uniques par mois ? Au début, nos sites étaient
une copie conforme de nos publications imprimées.
Aujourd’hui, leur contenu est bien différent.
Ce que les gens recherchent sur Internet, c’est
la satisfaction d’autres besoins humains comme le
partage, les échanges d’idées ou de
trucs, ou le « thrill » de devenir
eux-mêmes éditeurs. Le web 2.0, permet tout
cela.
En 2008, Transcontinental a tiré des revenus
de 17 millions de dollars de ses sites Internet,
une hausse de 30 % par rapport à 2007. Je
m’empresse d’ajouter que nos activités
Internet sont rentables et toujours en croissance. Plusieurs
de nos magazines ont de plus passé à la
technologie du mobile.
Mais ce n’est que la pointe de l’iceberg.
Nos magazines sont lus chaque mois par plus de 18 millions
de lecteurs à travers le pays, dont 11 millions
de lectrices. Plus de 50 % ont entre 25 et 54 ans,
avec des enfants de moins de 18 ans. Ils constituent
une immense base de données à la disposition
de nos clients annonceurs qui peuvent établir une
relation personnalisée avec ces consommateurs.
Le potentiel est énorme.
Bien sûr, nous allons continuer à vendre
des pages publicitaires dans nos magazines et à
en tirer de la croissance. Mais nous allons également
mettre à la disposition des annonceurs nos bases
de données d’abonnés et d’internautes.
Voilà une autre occasion de croissance.
Je vous donne un exemple.
Autrefois, pour 100 000 $, nous pouvions imprimer
pour un annonceur plusieurs centaines de milliers d’exemplaires
d’une brochure promotionnelle destinée à
un large public. C’était du marketing de
masse. Aujourd’hui, pour le même montant,
nous allons lui imprimer la moitié seulement de
ces exemplaires. Mais grâce à nos bases de
données, nous allons aussi cibler pour lui le consommateur
et nous développerons une campagne de marketing
par courriel pour stimuler le tout. C’est ce qu’on
appelle le marketing personnalisé. Pour le même
montant de 100 000 $, l’annonceur obtient
ainsi un bien meilleur retour sur son investissement,
et Transcontinental, à travers trois services au
lieu d’un seul, bénéficie d’une
bien meilleure marge bénéficiaire.
C’est cela, la différence Transcontinental
! Une offre de service marketing intégré.
PARTIE C
L’avenir des journaux
Je ne veux pas vous quitter sans partager ma réflexion
sur l’avenir du journal imprimé, les journaux
contribuant pour 20 % du chiffre d’affaires
de Transcontinental – 10 % comme imprimeur
et 10 % comme éditeur. Aucun produit n’aura
vu autant sa mort annoncée d’avance. C’est
comme si nous allions bientôt combler notre besoin
d’information uniquement sur les BlackBerry de ce
monde et que toute la publicité serait bientôt
entièrement sur Internet.
Encore une fois, la réalité est beaucoup
plus nuancée. Il faut distinguer les quotidiens
des grands centres urbains de la presse gratuite régionale
et la situation au Canada de celle qui existe aux États-Unis.
Laissez-moi d’abord vous parler de la presse régionale.
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À titre d’exemple, Transcontinental est
un éditeur de journaux de petits centres urbains,
de quartiers ou de régions et en tire des revenus
annuels de 250 millions de dollars. Les gens tiennent
à cet outil d’appartenance communautaire
qui les informe des enjeux de leur milieu de vie. Pour
les annonceurs locaux, c’est le moyen le plus efficace
et le plus abordable de faire connaître leur service
auprès de la population.
Pour vous donner une idée, nous comptons quelque
60 000 annonceurs dans nos journaux et ils dépensent
en moyenne 250 dollars par achat publicitaire. Il
s’agit donc d’une réalité totalement
différente des quotidiens des grands centres urbains.
Malgré ce rôle unique, ces journaux seront
sous pression s’ils n’évoluent pas.
Leur avenir est dans une combinaison imprimé-Internet
travaillant de concert et en complémentarité.
Aujourd’hui, l’ensemble de nos journaux ont
leurs sites Internet.
Mais ce n’est déjà plus suffisant
pour satisfaire les nouveaux besoins des annonceurs locaux
et de nos lecteurs. Par exemple, nous avons constaté
que ces petits commerces n’ont pas les moyens d’avoir
leur site Internet alors que de leur côté,
les consommateurs recherchent des lieux de partage et
d’échange en ligne.
En novembre dernier, nous avons ainsi lancé weblocal.ca,
un portail pancanadien de recherche en ligne. Nous offrons
aux annonceurs locaux une vitrine sur Internet pour leur
offre de produits et services qui va bien au-delà
du simple listage. Les consommateurs, eux, peuvent rapidement
trouver le service local qu’ils recherchent, l’évaluer
et, enfin, échanger des commentaires sur leur appréciation
et leur expérience. weblocal.ca
attire déjà 1,8 million de visiteurs
uniques par mois, ce qui est un démarrage exceptionnel.
Des initiatives semblables permettront à Transcontinental
de générer de nouveaux revenus et d’enrichir
son offre multiplateforme pour les annonceurs locaux.
D’un modèle de revenus qui consistait uniquement
à vendre des pages publicitaires dans nos journaux
imprimés, nous vendons maintenant en plus des bannières
publicitaires sur nos sites Internet et des abonnements
pour les annonceurs sur weblocal.ca.
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Mais, qu’en est-il des grands quotidiens ?
Font-ils face à de grands défis ?
Bien sûr. C’est surtout vrai aux États-Unis,
mais le Canada n’y échappera pas totalement.
Vont-ils disparaître ? Cela dépendra
de leur capacité à s’ajuster à
leur nouvelle réalité. L’Internet
et les nouvelles habitudes des consommateurs perturbent
les modèles d’affaires traditionnels.
Les quotidiens américains ont perdu environ 30 %
de leurs revenus au cours des dernières années :
environ la moitié à cause de la diminution
des dépenses publicitaire, amplifiée par
la récession, et l’autre moitié, en
raison du transfert sur Internet des petites annonces.
Ils vivent bien plus une crise des annonceurs qu’une
crise des lecteurs. Il leur faut donc ajuster leur structure
de coûts en fonction de cette nouvelle réalité
et produire un contenu de grande qualité pour lequel
le consommateur sera prêt à payer.
En plus de faire face à une baisse de revenus
importante avec une structure de coûts d’une
autre époque, les grands quotidiens doivent aussi
réinvestir sur Internet pour que leur marque et
leur contenu évoluent avec les nouvelles habitudes
des consommateurs.
C’est donc une période difficile et déterminante
pour l’avenir des journaux. Les gagnants seront
ceux qui auront la capacité de réduire les
coûts et qui sauront monétiser leur offre
sur Internet. Je suis persuadé que les éditeurs
ayant le plus de chance de réussir apparaissent
déjà comme les leaders dans leur marché
en raison de la qualité de leur produit et de leur
crédibilité établie. De plus, les
éditeurs qui auront la possibilité de se
concentrer sur leur métier de base, notamment la
production de contenu de qualité, tout en déléguant
les tâches connexes à des fournisseurs, augmenteront
d’autant leurs chances de retrouver le chemin de
la croissance.
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Notre modèle d’impartition de l’impression
des journaux est justement taillé sur mesure pour
aider les éditeurs à réduire leurs
coûts tout en offrant un produit imprimé
répondant encore mieux aux attentes des lecteurs
et des annonceurs. Nous nous associons à des visionnaires
offrant un contenu de qualité, fortement présents
sur Internet et financièrement solides. En fait,
selon moi, ce seront les futurs gagnants de la crise actuelle
et ils verront leur contenu cohabiter encore longtemps
entre l’imprimé et le Web.
CONCLUSION
Je conclus en vous réitérant que Transcontinental
est en excellente position pour profiter des nouvelles
avenues de croissance liées à son rôle
d’intermédiaire entre les entreprises et
les annonceurs, d’une part, et les consommateurs,
d’autre part.
Nous sommes les mieux placés pour ajouter à
nos services traditionnels d’impression et d’édition
les nouveaux services marketing basés sur la personnalisation
et les nouvelles plateformes de communications.
La récession et les changements structurels dans
notre industrie présentent bien sûr des défis
quotidiens importants. Je peux vous assurer que les gens
chez Transcontinental prennent tous les moyens pour y
faire face à court terme, sans négliger
de saisir les occasions de croissance qui se présentent
afin d’assurer la pérennité de notre
entreprise à long terme.
Je vous remercie de votre attention.
